院长谈 | 基于SWOT分析的公立医院「十五五」发展规划框架构建

「十四五」收官在即，「十五五」即将开局。面对健康中国2030、公立医院高质量发展、三级公立医院绩效监测、人口老龄化、DRG/DIP支付改革、数字医疗爆发式迭代以及患者需求多元化的新格局，公立医院面临从规模扩张向价值医疗转型的关键节点。

此前，笔者曾运用PEST分析模型，系统剖析公立医院在政治、经济、社会、技术四大宏观维度下面临的新机遇与挑战。并由此提出以战略转型为核心，以精益运营、数字化驱动和人才战略为支撑的系统性发展策略，旨在为医院在复杂环境中实现可持续发展提供理论参考与实践指引。（见文章《公立医院如何系统谋划「十五五」发展路径？》）

当前，医疗技术迭代、政策导向升级与健康需求转型形成叠加效应，由此，本文运用战略管理工具SWOT进行全景研判，系统梳理公立医院未来五年发展的优势（S）、劣势（W）、机会（O）与威胁（T），精准制定战略路径，并据此提出「十五五」期间公立医院实现高质量发展的策略矩阵。

优势（Strengths）：发展的核心基石

1. 技术与硬件积淀深厚：

经过「十四五」时期的建设，多数三级医院已配备高精尖医疗设备，在疑难重症诊疗领域形成技术突破，如常规开展复杂心脑血管手术、器官移植等前沿技术，部分专科跻身国内先进行列，构建起支撑高质量发展的技术体系。

山一大一附院（省千佛山医院）目前拥有一系列新型医疗设备，建设了国际一流的全数字一体化复合手术室。器官移植是医院特色技术品牌。医院同时获得开展心脏、肝脏、肾脏、肺脏、胰腺等5种器官移植的准入资格，先后开展了心肾联合移植、肝肾联合移植、心肺联合移植、小儿肝脏移植、睾丸移植、眼角膜移植、骨髓造血干细胞移植等手术，移植数量和质量均居国内先进、省内领先水平。

医院以学科建设为突破点，聚焦疑难、危重症防诊治康研的学科定位，确立了「重点突破，带动全局」的学科发展思路，大力倡导开展消融、介入、内镜、腔镜、人工智能机器人微创手术，心血管、脑血管和大血管介入等各类介入手术走在了省内前列。（见文章《三甲医院如何以CMI为导向推进学科建设？》）

健康管理、药物临床试验和专科专病中心化建设也是医院特色品牌，处于省内领先地位，促进医院差异化发展。

医院主动服务国家健康发展战略，积极开展东西部对口支援及「万名医护进乡村」城乡对口帮扶工作，彰显公立医院责任与担当。积极落实国家分级诊疗政策，通过医联体建设，先后与省内100余家基层医院建立合作关系，形成了以技术服务为核心，管理指导、人才培养为基础的特色医联体帮扶模式，带动基层合作医院全方位发展，形成了惠及全省基层百姓的健康服务链。（见文章《公立医院如何将紧密型医联体建设落到实处？》）   

2. 管理机制逐步完善：

一批医院通过引入PDCA循环等管理工具，在医院提质增效、流程优化等领域积累了实践经验，精细化管理能力显著提升。根据医院特点和发展需求，简化管理层级、降低管理成本，建立高效协同的组织架构。

部分标杆医院建立起全域资源整合的统一管理制度、统一质量控制、统一人才培养、统一药械供应、统一信息管理、统一绩效考核和统一服务规范的「七统一」管理模式，运行效率持续优化。

3. 人才梯队初步成型：

建立公平的招聘、培训及评价体系，引入激励机制与监督机制。依托医教研协同机制，医院培养了一批兼具临床与科研能力的骨干人才，中高级专业技术岗位比例不断提高，为技术创新提供了人才支撑。

劣势（Weaknesses）：前行的主要瓶颈

1. 运营管理存在短板：

运营管理粗放，精细化管理水平不足，成本控制意识薄弱，存在「跑冒滴漏」现象，运营效率有待提升。

服务体系滞后，「以患者为中心」的服务理念未能完全落地，就诊流程繁琐，患者体验不佳；智慧医院建设深度不足，数据孤岛现象存在，直接影响服务效率与患者体验。「重硬件、轻软件」「重增量、轻存量」的路径依赖尚未根本破除。

2. 学科发展不均衡：

多数医院存在「强专科、弱综合」或「大而不强」的现象，部分学科行业地位不突出，特色病种培育不足，缺乏特色学科或优势学科，限制了医院的综合竞争力和医疗服务水平，科研成果转化与临床需求脱节。

部分医院缺乏清晰的学科发展战略，或盲目跟随专家流动调整方向，导致资源浪费。医院需结合自身定位制定长期规划，避免陷入「有什么人才发展什么学科」的被动模式，同时加强医教研平台建设以提升学科吸引力。 

3. 数智化应用深度不足：

智慧医院建设多停留在预约挂号、结果查询等基础层面，AI辅助诊断、数据互联共享等深度应用不足，未能充分释放技术赋能潜力。

机会（Opportunities）：发展的时代赋能

1. 政策红利持续释放：

国家层面将医院运营管理与临床专科能力建设作为高质量发展的核心抓手，「十五五」规划编制明确提出打造医学高地、推动服务模式转型等目标，为医院发展提供了政策遵循。

9月10日，国务院正式公布《医疗卫生强基工程实施方案》，《方案》明确，坚持以基层为重点，着力强基层、固基础、保基本，织牢基层网底，改善基础服务条件，优化保障基本服务，并提出总体要求：

到2027年，基层医疗卫生机构布局更加合理，设施条件进一步改善，基本公共卫生服务能力和基本医疗服务能力持续提升，力争居民15分钟可达最近的医疗服务点。

到2030年，基层医疗卫生服务体系进一步健全，人才队伍持续发展壮大，设施设备条件和数智化水平显著改善，基本公共卫生服务均等化和基本医疗服务均质化水平明显提升，县级及以下医疗卫生机构服务量占比持续提高，中西医协调发展迈向更高水平，分级诊疗体系建设取得显著成效，群众就近就便享有优质高效的健康服务。

人才政策红利‌，推动「新医科」建设‌，加强复合型医学人才培养，推动医工、医理交叉学科发展。医院需结合自身定位精准对接政策，重点在学科建设、运营效率、患者体验等方面突破，才能最大化享受政策红利。

2. 健康需求升级扩容：

人口老龄化加速与健康需求多元化，推动医疗服务从「疾病治疗」向「全周期健康管理」转型，慢病管理、主动健康干预等领域成为新的发展空间。随着儿童患者数量下降，儿科需向更专业方向细分，如儿童保健、新生儿疾病、儿童心理等亚专科发展。

同时，妇产科可拓展生殖健康、遗传咨询等新领域，满足育龄人群个性化需求。

3. 技术变革带来新机：

数智化技术与医疗领域深度融合，为流程优化、远程医疗、精准诊疗提供了技术支撑，为医院突破地域限制、扩大服务半径创造了条件。随着人工智能技术，尤其是大模型的迅速发展，AI在医疗健康领域的应用日益广泛，不仅提升了医疗服务的效率，还在疾病诊断、个性化治疗和医疗资源优化等方面展现了巨大潜力。

威胁（Threats）：竞争的外部挑战

1. 资源分流压力加剧：

分级诊疗政策持续推进，基层医疗机构承接能力提升，同时院内专科中心的细分发展进一步分流患者，对核心诊疗业务形成冲击。这一问题的解决需综合推进财政投入均衡、人才下沉、医保改革及患者教育，否则资源错配压力将持续加剧。

2. 行业竞争日趋激烈：

同级医院在人才、技术、患者资源等方面的竞争白热化，区域医疗集团的整合也对单体医院的资源集聚能力提出更高要求。进一步规范医疗行为，通过设定费用控制目标和考核标准，促使医疗机构优化诊疗方案、合理用药，避免过度检查、重复治疗等行为。

3. 医保控费刚性约束：

医保支付方式改革不断深化，对医院的成本管控、精益运营提出严格要求，传统规模扩张型发展模式难以为继。刚性约束要求医疗机构在保证服务质量的前提下，通过降低平均住院费用、减少不合理检查等方式控制成本。

战略路径之SO战略（优势—机会）：

依托优势抢抓机遇，实现标杆引领

1. 做强特色专科集群：

对国家临床重点专科等优势学科，通过政策倾斜、宣传推广等方式扩大行业影响力。突出重点，发展强项，扶持特色，打造区域专科标杆。聚焦老龄化与健康需求，在慢病管理、康复护理等领域延伸服务链条，形成「治疗+管理」的特色模式。

2. 深化数智化转型：

依托现有技术基础，构建全流程智慧服务体系，引入AI辅助诊断系统与远程医疗平台，实现从「信息化」到「智能化」的跨越，提升诊疗精准度与服务效率。

战略路径之WO战略（劣势—机会）：

补齐短板对接机会，实现提质增效  

1. 优化运营管理体系：

深化精细化管理改革，借助DRG/DIP改革的「倒逼」机制，全面建立以成本核算和绩效管理为核心的现代医院管理制度，提升运营效率。通过「七统一」管理模式整合内部资源，降低管理成本。破除体制机制障碍，推动资源配置从「碎片化」向「集约化」转变。（见文章《如何实现公立医院运营管理的核心目标？》）

2. 实施专科孵化工程：

对潜力专科进行SWOT分型，通过人才引进、技术合作等方式精准培育，制定差异化发展路径，形成「一科一特色」，改善就医感受，提升患者体验的发展格局。（见文章《公立医院如何提升患者体验和满意度？这三点很有效！》）

医院建立科研成果转化机制，推动创新技术快速落地临床。构建人才发展新高地，利用政策机遇，改革人才引进与评价体系，大力引进复合型人才；同时加强内部培养，激发职工潜能，提高幸福能力。（见文章《一位大三甲医院院长写给全院职工的一封信：幸福是一种能力》）

战略路径之ST战略（优势-威胁）：

发挥优势应对威胁，实现突围发展

1. 构建分级协同网络：

以医联体建设为纽带，向上与高水平医院开展疑难病症会诊合作，向下通过技术帮扶、人才培养赋能基层，建立双向转诊绿色通道，巩固患者资源根基，更好服务于患者。

2. 推进成本精益管控：

依托优势技术开展高价值诊疗服务，通过流程优化与信息化手段降低运营成本，在医保控费背景下实现效益提升与质量保障的平衡。

战略路径之WT战略（劣势-威胁）：

规避风险夯实基础，实现稳健运营

1. 强化人才队伍建设：

扩大岗位设置自主权，优化中高级专业技术岗位结构，通过「育引并举」打造复合型人才梯队，破解人才竞争劣势。建立健全激励机制，提升核心人才留存率。

2. 完善风险防控体系：

建立患者需求动态监测机制，及时调整服务供给；加强医保政策研究，优化医保基金使用效率，防范运营风险。降低医保依赖，增强经济韧性。发展自费和特需、商保项目能够有效降低医院对医保资金的依赖程度，优化收入结构。

医保控费背景下，医保收入增长空间有限且面临诸多不确定性，而自费项目的收入相对稳定且具有一定的自主性（中医和康复的适宜技术等）。这些项目能够吸引有较高消费能力和特殊医疗需求的人群，他们愿意为优质、个性化的医疗服务支付费用（特需服务等）。

医院通过合理开展这些项目，可以增加收入来源，增强经济韧性，缓解因医保控费带来的经济压力，为医院的持续运营和发展提供有力的资金支持。

优势仍在，但劣势与威胁已迫在眉睫

机会巨大，但稍纵即逝

「十五五」时期的医院高质量发展，本质上是一场从规模扩张到质量效益的深刻转型。通过SWOT分析法精准把握自身优势与短板、洞察外部机遇与挑战，进而制定差异化战略路径，既是应对行业竞争的现实需要，更是践行健康中国战略的责任担当。

医院唯有以改革破解发展难题，以创新驱动质量提升，方能在时代变革中实现可持续发展，为全民健康提供更优质的医疗服务保障。SWOT分析揭示了医院在「十五五」期间需以战略转型为核心，通过整合优势资源、弥补关键短板，在复杂环境中实现可持续发展。此外，还需进一步结合定量工具（如PEST分析）细化战略举措，确保规划的科学性与可操作性。

「十五五」将是公立医院从「量的积累」走向「质的跃升」的关键五年。SWOT分析告诉我们：优势仍在，但劣势与威胁已迫在眉睫；机会巨大，但稍纵即逝。

医院管理者唯有以国家战略为牵引、以人民健康为中心、以数字化为引擎、以现代治理为保障，才能在民营资本、技术颠覆与医保控费的「三重夹击」中突出重围，真正实现「高质量发展」的华丽转身，为健康中国贡献我们的力量。

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作者 | 田辉