医院处于被动地位的运营管理部，从“并行者”距离领跑还有多远？

在这个讲究结果导向的时代，医院运营管理部的角色，面对发展和能力建设带来的结构性挑战，可能需要从一个"业务路径的布道者"，转变为一个"运营战略规划的设计者"和"交付收益意义的引导者"。

在运营管理发展和能力建设的初期，它肯定不是一个包罗万象的全新的、系统的、可体系化的"实践环境"，而更可能是一个与真实的医院环境并行的、针对不同临床科室不同专业方向和过往挑战截然不同的价值交付收益博弈。

譬如，一个由财务部或信息部牵头操盘的运营管理部，他们的精力、视野和经验都是有限的。是可以传授一个学科的知识，却无法模拟一个由不同角色构成的真实医院的运作逻辑；也可以指导一个小组的讨论，却无法构建一个牵动上百个变量的动态市场环境。

说白了，大多数医院运营管理发展和能力建设的实践"保真度"是低的。面对如此挑战，依然沿用过去医院的价值能力结构，基于"技术和专家"的运作模式，而现在，可能不灵了，相当于医院综合能力的需求侧在不停拔高。

若要盘点2025年前9个月的业务同比、环比增长，即便医院自认为是"水到渠成的业务发展"，但与往年同期比较，无论在业绩层面，还是收益维度，因各家医院应对能力和市场表现的差异，相对应的业务快速起量预期却不尽如人意，这在之前是根本想不到的。换言之，固化的思维定式无助于理解困境问题的本质。如果，在此前的任何一年时间节点，业务布局计划都能达到既定的目标，如今自救发力的动作从决策到落地都不会显得既往那么从容。

因此，对医院而言，如何做到"增量收益+效率优化"的双重惊喜，其核心在于，聚焦"患者选择医院的需求变多了"，靠"患者就医看病体验升级+临床科室效率优化"的重构价值，再加上流量、生态、存量患者资源这些"硬家底"，形成了别家医院难超越的壁垒。这既是能在医院赛道里站稳脚的关键，更是医院生态资源沉淀后的自然发力，也契合了医疗市场对医院深化多学科业务优势互补的产品矩阵布局的期待。

当下的医院，与其强调"医疗市场大环境的变化"，不如将其视为一种"业绩分化加剧态势"的市场现象。因为医疗市场竞争已经从"单点比拼"变成了"生态对抗"。医院理应积极尝试，通过运营战略的规划，细化资源整合能够产生显著的协同效应，随着体系化策略的跟进，来弥补运营管理能力渗透业务不足的短板，竞争格局彰显走差异化发展路径态势，带动业绩量提升，这才是医院呈现出的核心价值，也是患者最想看到的。

当下阶段，想要获得有质量增长，政策红利只是门票，真正决定业绩增长的依旧是体系化运营管理能力能力。对医院而言，找到竞争优势堡垒和核心护城河之间的平衡很重要。实战的意义在于业绩增长动能和价值收益水平迈上新台阶，是体系化运营管理能力高阶演进引擎带来的协同效应。显而易见，"解决问题"的能力不再稀缺，"提出或"定义问题"的能力成为核心。运营管理当下实战的动机不再源于业绩疲软的压力，而是解决眼前更深层次的结构性问题。

比如，一家医院真实的运营管理案例分析，无论业务优势营收故事多么详尽，也无法模拟医疗市场中瞬息万变的真实竞争、运营管理实战经验和战略头脑高阶能力的欠缺、业务团队与运营团队内部的消耗以及决策者在业绩疲软压力下的博弈。因此，每个"实战"都是一个自洽且能够"孵化"出运营管理应对复杂挑战所需要的综合能力，让临床科室一线业务可以沉浸在为最终的成败负责的真实挑战中。在这个实战里，临床科室不再是独立的环节，而是和交付收益交织在一起。运营管理的"成绩单"，就是医院的财报、市场份额和产品影响力。

毕竟，运营管理发展和能力建设的独特价值在于，能够像一位交响乐团的指挥家，将不同临床科室不同专业方向的知识、工具和人才，整合在一起，创造出和谐而宏伟的乐章。比如，实战若能从业务项目服务制，向着"价值交付收益制"，从提供管理工具，向着提供成效而转变。这种实战型的综合能力既能填补现实"空洞"，还能让医院体系化深度运营能力变得"完整"。