四级手术量、住院人数攀升23%！绩效改革如何盘活三甲医院全局？

这份亮眼数据的「密钥」，正是该院深入推进的绩效改革——从医护技药差异化核算，到「262分配原则」落地，从行政后勤分类评级，到科主任绩效统一管控，再到绩效与成本精算联动，该院打破「大锅饭」，激活全岗位活力，走出粗放到精细的发展新路。

近日，江西省人民医院运营管理部王苏婷副部长做客健康界直播间，在与健康界主持人郑宇钧的对谈中，深度拆解精细化绩效分配、精准成本分摊与闭环运营的实战经验。本文精选核心内容供同仁参考，完整回放可点击下方小程序观看。

要让绩效改革真正成为破解医院运营难题、推动发展转型的核心动力，科学的组织架构与清晰的运行逻辑是首要前提。

江西省人民医院于2017年成立绩效改革办公室，由专职人员负责方案制定、核算优化与薪酬标准确定，凸显医务人员技术劳务价值；组建成本领导小组，统筹成本核算与管控，协调解决成本管理中的关键问题，推动成本考核与绩效挂钩；2021年设立运营管理委员会，制定医院运营目标与计划，审议运营分析报告，统筹推进整体运营工作。

「绩效核算与成本核算、运营管理相辅相成、不可割裂」，王苏婷在直播中指出，绩效核算需以医院资金可支撑为前提，无论采用何种核算方法，均需通过精准测算确保医院有足够资金发放绩效，进而实现绩效与成本的平衡；同时，绩效是推进运营管理的核心抓手，为运营目标落地提供导向与激励，而运营管理则需实时反馈运行过程中的各类数据与问题，为绩效体系的动态优化、核算精准性提升提供支撑。

为确保绩效核算的公平性与精准性，医院确立了清晰的核算原则：针对医疗、护理、医技、药学、行政管理等不同岗位类别，实行分类考核，避免「一刀切」；临床工作量以RBRVS点值法为核心评价依据，该方法以资源消耗为基础，能精准量化诊疗服务的技术含量与劳动投入，让「多劳多得、优绩优酬」具有科学依据。

同时，医院充分考虑不同科室与学科的发展差异，建立了差异化保障机制：依据专业特点，对同一类别专业采用统一评价方法，确保同类岗位考核标准一致；针对特殊科室实施保底机制——比如，作为全省规模最大的干部保健医院，对干部保健相关科室给予政策倾斜，保障保健服务质量；对感染科、儿科、重症ICU、急诊科等新兴学科及社会保障性学科，同样提供保底支持，避免因学科特性导致的绩效差距过大，助力学科均衡发展。

此外，针对运营中的难点与瓶颈问题，医院还制定了单项激励办法，比如结合三级公立医院绩效考核中的短板弱项，出台国家四级手术、微创手术单项激励，同步制定医疗服务收入占比考核细则，引导科室聚焦核心能力提升，补齐发展短板。

分享线索、探讨合作、加入社群

医护技药岗位作为医院诊疗服务的核心力量，其绩效由工作量绩效与单项绩效两部分构成，既保障基础贡献，也激励重点突破。

其中，工作量绩效的核算以「工作量总点数×点单价-直接可控成本」为基础，再乘以关键业绩指标（KPI）得分，确保绩效与工作量、成本管控成效及工作质量紧密挂钩。

不同岗位的工作量总点数构成各有侧重：临床医生的工作量总点数由执行点数、研判点数与服务量点数组成。其中，执行点数对应药品、耗材以外的诊疗收费项目完成量，直接反映技术难度与风险；研判点数是临床科室分析检查化验项目的脑力劳动量化，体现诊疗决策价值；服务量点数涵盖手术人次、出科人次等，直观反映工作效率。

护理岗位的工作量总点数则需通过执行点数、协作点数、服务量点数，再乘以护理单元等级系数计算。其中，协作点数特指配合医疗单元完成诊疗的工作量，等级系数根据护理单元的风险难度设定，比如ICU护理单元的系数高于普通外科，具体数值经前期调研与综合评判确定，确保护理工作价值得到精准衡量。

医技岗位的工作量总点数由执行点数与服务量点数构成，服务量点数包含检查、检验人次等核心指标，贴合医技科室的工作特性。

单项绩效则针对技术难度高、风险责任重、劳动强度大的岗位设置，比如机器人辅助手术、日间手术等，旨在突破发展瓶颈，强化重点领域的激励，引导科室积极开展高难度诊疗技术，提升核心竞争力。

行政后勤岗位因工作量难以精准量化，常面临「绩效均等化」的问题，缺乏差异化激励。王苏婷介绍，针对这一痛点，医院开展了三项针对性改革：

一是对职能部门进行分类评级，将各处室划分为A、B、C三类，对应不同权重系数（C类1.0、B类1.05、A类1.1），为部门绩效核算搭建差异化基础。

分类过程采用层次分析法结合「0、1、2比较法」，从「知识与技能」「工作难度」「工作责任与风险程度」三个维度设计评分量表，通过两两比较打分汇总排序——比如将财务部门与审计部门对比，若两者在「知识与技能」维度水平相当，则均得1分；若财务部门要求更高，则财务部门得2分、审计部门得0分，最终按医院设定的比例确定等级。

二是为全体行政后勤职工制定个性化岗位系数，覆盖中层干部、副职人员、普通职工及新入职职工等不同群体，且岗位点值与系数可等价换算，确保个人绩效核算的精准性与公平性，避免「同岗不同责却同酬」的情况。 

三是建立与临床效益的联动机制，实行院、处两级考核——医院先考核到处室，再由处室考核到个人，各处室绩效总额=该处室岗位点值总和×处室权重系数（A/B/C）×处室KPI考核得分×点单价，其中点单价根据临床科室绩效水平核定，让行政后勤工作与临床服务成效紧密挂钩。

KPI考核由临床科室、窗口等服务对象打分，从履职尽责、工作量、工作质量、工作效率四个维度评价，分值范围设定为90-100分，确保考核结果贴合实际服务需求。

临床科室及各部门的总绩效确定后，需通过二次分配落实到个人，这一环节是「多劳多得、优绩优酬」原则落地的关键。

王苏婷介绍，为避免「大锅饭」式平均主义，医院明确要求各部门开展二次分配时，必须遵循医院指导意见，确保与一次分配导向保持一致，核心是让绩效真正向工作量大、贡献突出、服务质量优的职工倾斜。

为此，医院规范了「262分配原则」：20%的绩效按职工年资及职称分配，兼顾职工的历史贡献与专业积累；60%依据工作量与业绩分配，让「干得多、干得好」的职工获得更多激励；剩余20%由科室负责人结合职工的综合表现考核分配，灵活奖励在服务态度、团队协作、创新突破等方面表现优异的职工。

同时，医院也允许科室根据实际情况灵活调整为「28原则」——若科室负责人判定职工整体表现优异，可将原用于考核分配的20%纳入工作量分配范畴，但需确保按年资及职称分配的比例不低于20%，在保障公平的基础上，兼顾分配的灵活性，充分调动每一位职工的积极性。

医院在中层管理干部绩效考核方面也别具亮点：绩效设计由岗位绩效与管理绩效两部分构成，既突出其履职能力，也体现风险责任担当。

其中，岗位绩效=岗位系数×类别系数（A/B/C）×考核前基数，管理绩效=管理系数×类别系数（A/B/C）×考核前基数；岗位系数区间为1.2-1.7，管理系数区间为0.1-0.3。「该系数设定以激发管理层工作积极性为目标，各家医院可结合自身对管理层绩效分配的实际需求灵活调整。」她强调。

科主任作为学科发展的「领头人」，其绩效改革是医院的重要亮点。王苏婷介绍，此前，科主任绩效由科室自主分配，部分科主任更关注自身所在诊疗组的工作量与手术情况，易忽视学科整体发展，导致科室内部发展不均衡。为解决这一问题，同时充分发挥科主任的引领作用与履职能力，医院将科主任绩效收归医院层面统一管理，不再由科室自主核算。

科主任绩效的核算方式为：以科室平均绩效为基础，乘以对应职务系数，再乘以科主任KPI而定。其中，正主任、副主任、副主任（主持工作）的系数不同，具体依据岗位承担的风险与职责差异设定；KPI指标围绕党建行风、经济运行、医疗质量、科研发展等医院重点目标设定。

改革实施后，科主任的工作重心从「关注个人诊疗组」转向「统筹学科整体发展」，不再仅关注经济指标，而是同步重视科研创新等长期发展任务，有效推动了学科建设的全面性与均衡性。

除工作量绩效核算与二次分配外，江西省人民医院绩效体系还纳入直接可控成本核算。王苏婷指出，此处的直接可控成本，特指临床科室可自主管控的成本项目，该类成本将直接从科室绩效中扣除，具体扣除比例需结合医院实际运营情况测算确定。

成本扣除比例与点单价存在关联：若点单价设定较高，科室需承担的成本比例通常也更高。她表示，这是因为绩效核算需以医院资金可支撑为前提——无论采用何种核算方法，均需先确保医院有足够资金发放绩效，因此在核算过程中会通过精准测算，实现绩效与成本的平衡。

具体成本核算规则如下：人力成本按25%计入科室成本，由医护人员共同承担；不计价耗材（含不计价试剂）按50%计入科室成本，医护各分摊50%；若科室存在耗材管控不当、出现跑冒滴漏等情况，可将不计价耗材的计入比例提升至100%。她表示，医院后续新一轮绩效改革也将进一步强调成本管控重要性，同步提高相关成本计入比例。

固定资产折旧按资产净值的10%计入科室成本，同样由医护各分摊50%，该比例设定需结合医院设备引进策略调整。王苏婷介绍，此前为鼓励科室引进新设备，设定了较低的折旧计入比例；若后续出现设备采购过量、设备效益未达预期等情况，可适当提高折旧计入比例，以此引导临床科室在采购设备时充分考量效益与后续绩效成本承担问题。

在成本核算中，维修维保费用按20%计入科室成本，该费用因属运营必需支出，需固定纳入核算；水电费当前按20%的比例核算（实际执行中按10%计入），均由医护各分摊50%。

值得注意的是，医疗欠费也被纳入绩效成本范畴，此举旨在提升临床科室催费主动性——若缺乏欠费成本管控，科室催费积极性易受影响。具体规则为医疗欠费的40%由科室承担，以1万元欠费为例，科室需承担4000元成本，这一机制显著降低了医院整体欠费率，其他符合条件的成本项目也可依此纳入核算体系。

通过清晰的成本核算规则，医院引导科室树立「成本意识」，在提升收入的同时主动控制成本，实现「增收」与「节支」双向发力。

绩效改革的落地离不开运营管理的支撑，医院始终坚持以问题为导向，通过深入调研与数据分析，为绩效体系优化与成本管控提供依据。

一方面，医院多次前往肝胆外科、呼吸内科、检验科等临床科室开展实地调研，主动倾听科室在学科发展、新技术开展、运营数据分析、绩效成本管控等方面的诉求，及时解答疑问、提供解决方案，切实为临床排忧解难；

另一方面，在调研基础上，医院按每月、半年度、年度周期开展全院及临床科室运营数据分析，梳理成本数据、夯实应用基础，用数据说话为科室预算制定与资产采购提供参考，形成「调研发现问题—数据分析佐证—精准解决问题」的闭环管理模式。

王苏婷举例，比如推动血透耗材降价，节约成本上百万；推动放疗室耗材降价，节约成本700万元；推动检验试剂降价，2个月节约成本200余万元。

预算管理作为运营管理的核心，与绩效资金来源紧密关联——绩效资金源于医院收支，而收入增长与支出控制均需以预算为依据。医院将整体预算纳入绩效评价体系，评价结果直接与职工薪酬挂钩；同时，对项目支出预算实行全生命周期管理，从编制、执行到考核全程跟踪，将考核结果应用于后续管理，确保资金使用效率与绩效目标相匹配。

为精准核算成本，医院还启动了全成本核算与项目成本核算工作，按月出具科室成本报表与项目成本报表，并通过数据分组、作业成本叠加等方法，将项目成本转化为DRG/DIP成本数据，反哺临床科室——科室可在绩效核算与运营分析中清晰追溯资金流向，明确成本构成，进而优化管控策略，让运营管理真正成为绩效改革的「助推器」。

从改革启动至今，江西省人民医院以绩效为抓手，联动成本管控与运营管理，实现了发展模式的深度转型——不仅核心运营指标持续优化，医疗服务质量与效率显著提升，更构建起适配公立医院高质量发展的管理体系。

未来，医院将继续围绕「精细化、智能化」方向，优化绩效评价维度、深化成本管控、强化运营数据赋能，让绩效改革与运营管理形成更强合力，为守护人民健康、推动区域医疗事业发展贡献更多力量。

扫码加入「院内绩效管理」

医院发展与能力建设专区

【系列直播，抢先观看】

【标杆探访，抢先报名】

【社群交流，持续学习】

【解决方案，提升效率】

作者 | 刘文阳