三级医院评审新标准重塑「生存法则」，改变几何？权威解读！

2025年6月，   国家卫生健康委印发   《三级医院评审标准（2025 年版）》，这是国家在公立医院改革进入深水区后，为行业校准航向的「战略纲领」，它标志着三级医院的发展逻辑正式从「规模竞赛」转向「价值比拼」，开启了内涵式发展的新阶段。  

郑卫平：作为一家地市级三甲医院的管理者，我对《三级医院评审标准（2025 年版）》的发布深感振奋。这绝非一次简单的条款修订，而是国家在公立医院改革进入深水区后，发出的一份清晰、坚定且强有力的战略指引，它将彻底重塑中国三级医院的「游戏规则」和发展路径。

最根本的变化是：它从根本上扭转了医院的传统发展逻辑和评价导向，推动医院从「量的扩张」转向「质的提升」。

明确「刹车」：

叫停盲目扩张，引导回归内涵建设

过去几十年，中国公立医院，尤其是大型医院，普遍遵循一种「规模驱动」的发展模式。大家比拼的是床位数多了多少、门诊量涨了多少、引进了多少台世界顶尖的设备。这种模式在特定历史阶段快速扩大了医疗服务供给，但随之而来的问题是资源分布不均衡、内部运行效率低下、医疗质量压力增大，以及不可避免的「虹吸效应」。

新标准对此做出了非常明确的回应和纠正：

「规模刚性约束」：新标准对床位数、大型设备配置等设立了明确的「上限」。这意味着，医院不能再通过无限制地增加物理空间和硬件投入来谋求发展。评审的大门，首先就对盲目扩张的医院关上了。这迫使所有医院必须将目光从外部扩张收回至内部挖潜，思考如何让现有的资源发挥出最大的效能。

「前置否决条款」：这一条堪称「史上最严」的安全底线。它将重大医疗质量安全事件、严重行风问题等直接提升到「一票否决」的高度。这传递出一个无比清晰的信号：无论你的技术多先进、规模多大，一旦触碰了医疗质量和医德医风的红线，一切归零。这要求我们必须将质量安全文化深植于医院的每一个角落，成为所有员工的肌肉记忆。

切换「赛道」：

从比拼数量到竞争价值，定义新时代的「优秀医院」

如果说上述两条是「破」，那么新标准更核心的意义在于「立」。它为我们重新定义了什么是一家好的、优秀的三级医院。竞争的赛道彻底切换了：

比的是「技术高度」和「处理难度」：新标准空前突出了诸如 CMI（病例组合指数）、四级手术占比、危急重症抢救成功率、新技术临床应用等核心指标。这意味着，三级医院的核心使命被重新锚定：你不是来看常见病、多发病的，你的主战场应该是区域内的疑难危重疾病诊疗。你的价值体现在能否解决别人解决不了的问题。

比的是「创新转化能力」：标准鼓励将科研成果真正应用于临床（「产学研用」结合），评价你是否能通过技术创新提升诊疗水平和患者生存质量。这要求医院不能仅仅是临床服务的提供者，还必须成为医疗技术创新的策源地和转化中心。

比的是「运行效率与成本控制」：在 DRG/DIP 医保支付方式改革的背景下，新标准要求医院必须在「控制成本」和「提升质量」之间找到最佳平衡点。谁能用更合理的资源消耗，提供更安全、更优质、患者满意度更高的服务，谁就是未来的赢家。这推动医院管理必须走向精细化、科学化。

重塑「生存法则」：

对地市级三甲医院意味着什么？

作为地市级医院，我们身处省级顶尖医疗中心和县级医院之间，感受尤为深刻。新标准为我们指明了转型发展的核心方向：

做「精」而「强」的区域医疗高地：不应追求「大而全」，而是要集中资源，打造几个在区域内绝对领先、甚至能在全省全国叫得响的优势专科和专病中心。我们要成为老百姓解决疑难重症时，首先想到且信赖的目的地。

成为「质量安全」的标杆：必须构建一套远超国家标准、渗透到每个流程的质量安全管理体系。这不仅是评审的要求，更是医院生存和发展的生命线。

承担起「技术引领与辐射」的责任：作为区域的龙头，要通过技术输出、人才培养、共建协作网络等方式，带动整个区域的医疗水平提升，履行好「牵头医院」的职责，这本身也是新标准所倡导的。

总结来说，《三级医院评审标准（2025 年版）》是一部引领未来的「纲领性文件」。它重塑了医院的「生存法则」：不再鼓励规模，而是倡导能力；不再奖励数量，而是突出价值。它要求我们院长们，必须从一名「扩张者」转变成为一名「战略家」和「质量大师」，带领医院真正走向内涵式、集约式、高质量的发展新路。这对于中国医疗体系的整体进化，无疑具有里程碑式的意义。

从  新标准的核心精髓  

看  地市级医院转型的三大关键

健康界：新标准首次系统提出「十大功能定位」，强调医院要成为「区域医疗中心」。这对地市级医院意味着什么？

郑卫平：「十大功能定位」和「区域医疗中心」的提出，是新标准的核心精髓之一，它绝不是一个空洞的口号，而是为像我们这样的地市级三甲医院进行了一次彻底的「功能重置」和「角色定位」。

这意味着，我们不能再满足于做一个「什么病都看」的「超级医院」，而是必须明确自己在国家医疗体系网格中的唯一坐标，承担起与之匹配的、不可替代的特定职能。

一、从「模糊」到「清晰」：界定能力边界，明确主责主业

过去，很多地市级医院的发展存在一定的战略模糊性。我们既想承接省级医院下转的疑难重症，又舍不得放弃来自基层的常见病、多发病患者。这种「上下通吃」的模式，在带来业务量增长的同时，也导致了资源的严重分散：专家看小病，大病看不精；与省级医院形成低水平竞争，与县级医院抢病人，造成了区域医疗资源的重复建设和内耗。

新标准系统性地提出「十大功能定位」（如疑难危重症诊疗、人才培养、科技创新、应急救援等），就是为我们划出了一条清晰的「能力边界」和「责任清单」。它明确告诉我们：作为区域医疗中心，你的主责主业是什么？你的核心价值应该体现在哪里？

二、构建「承上启下」的新枢纽：向上协作，向下辐射

这个新定位，要求我们必须在两个方向上重新构建自己的角色：

向上，成为省级顶尖医疗中心的「协作伙伴」，而非「竞争对手」：我们不能、也不必在每一个学科上都去追赶国家级 / 省级医学中心。关键在于错位发展、优势互补。我们要基于本地区的疾病谱、人口结构和群众最急迫的医疗需求，集中优势资源，打造几个在区域内叫得响、有竞争力的特色专科和专病中心。

例如：如果本地区是心脑血管疾病高发区，就应该倾力打造覆盖「预防 - 急救 - 治疗 - 康复」全流程的心脑血管病诊疗中心，配备顶尖的设备和人才，使得本地区的百姓在遇到这类危重疾病时，无需第一时间长途跋涉奔赴省城，能在「黄金时间」内得到最有效的救治。这样，与省一级医院就形成了良好的协作与转诊关系，解决大部分区域性疑难重症，将极少数尖端病例上转，从而构建起一个高效、协同的分级诊疗体系。

向下，成为基层医疗机构的「支撑平台」和「信任伙伴」：区域医疗中心的核心功能是「辐射」和「引领」。这意味着：

要「接得住」：必须做强自身的急诊、重症医学、复合手术、多学科诊疗（MDT）等平台学科和能力，确保从县、乡医疗机构转上来的危急重症患者，能够「接得住、治得好」。这是建立双向转诊信任的基础。

要「输得出」：要主动加强对县级医院、社区卫生服务中心的技术辐射、人才培训和质量控制。通过医联体、专科联盟、远程会诊、派驻专家等多种形式，将技术、标准和管理理念下沉，帮助提升整个区域医疗服务的同质化水平，让常见病、多发病在基层就能得到规范诊治。

三、实现路径：必须有勇气「做减法」，聚焦高质量发展

要实现这一转型，对我们医院管理者而言，意味着必须要有壮士断腕的勇气，主动「做减法」。

优化病种结构：逐步压缩常规普通门诊和常见病住院服务的占比，将更多的床位、设备和专家资源投向疑难危重症诊疗、三四级手术、微创技术和急危抢救。

改革绩效分配：内部绩效分配制度必须从鼓励「多劳多得」转向「优劳优得」，引导医务人员愿意去攻克疑难病例、开展高精尖技术、从事科研创新和人才培养。

短期阵痛与长期收益：这个过程短期内可能会带来业务量或收入结构的调整，甚至会有阵痛。但长远来看，这是地市级医院避免同质化竞争、构建核心竞争力和实现可持续、高质量发展的唯一路径。

最终目的，是让医疗资源的配置达到最优化，让每一位患者都能在最适合的医疗机构获得最精准、最高效、最优质的医疗服务。我们地市级医院真正成为托起整个区域人民健康福祉的「中流砥柱」。这就是新标准赋予我们的新时代使命。

当评审不再需要现场检查

三级医院需如此应对三大挑战

健康界：新评审模式取消了现场检查，改为「常态化数据监测」。这对医院管理提出了怎样的挑战？

郑卫平：这个问题触及了此次评审标准修订中最具革命性的核心——它将评审从一场「阶段性考试」变成了 365 天不间断的「日常体检」。这对医院传统管理模式的冲击是颠覆性的，挑战巨大，但同时也是倒逼我们迈向现代化、精细化管理的最大机遇。

以往，面对评审我们尚可「突击准备」，集中资源弥补短板。但新模式要求数据监测常态化、实时化，这意味着医院任何管理上的薄弱环节都将毫无遮掩地暴露在数据之下，任何临时抱佛脚的行为都变得毫无意义。我们的管理状态必须是「时刻在线」的。

应对这一挑战，我们认为必须推动三个层面的深刻变革：

挑战一：从「数据孤岛」到「一体化治理」——夯实管理根基

过去，医院的数据体系是割裂的。临床、药学、检查、运营、财务等系统各自为政，数据标准不一，像一个个孤岛。要实时获取准确、统一的 CMI 值、时间消耗指数、药耗占比等指标，几乎不可能。

建立「全院一体化数据治理体系」：

统一标准：制定全院统一的数据编码、接口规范和质控流程，确保从源头采集的数据就是准确、规范的。

狠抓病案首页质量：病案首页是 DRG/DIP 付费和医院评价的基石。它的质量直接决定了 CMI 值的高低和费用监测的准确性。我们必须加强对临床医师书写内涵的培训和对编码员质量的闭环管理，确保每一份病案都能真实、准确地反映疾病的复杂程度和资源的消耗。

打破壁垒：建立数据中心，打通各系统壁垒，实现数据的自动采集、清洗和整合，为管理决策提供唯一、可信的数据来源。

挑战二：从「事后回顾」到「实时预警」——重构管理流程

传统管理多是月度、季度分析，属于事后总结，发现问题时不良后果可能已经发生。新评审模式要求我们必须具备前瞻性的实时洞察能力。

构建「医院管理数字驾驶舱」：

动态监测：将关键指标，如 CMI、四级手术占比、低风险组死亡率、费用消耗指数、抗菌药物使用强度等，整合到可视化平台上，进行 7×24 小时的动态跟踪。

智能预警：系统会为各项指标设定合理的阈值和波动范围。一旦某科室的 CMI 值连续数月走低，或药耗占比异常升高，系统会立即触发预警，推送给院领导和科主任。

快速干预：管理团队不再是等待报表，而是主动响应预警，迅速下沉到一线，与科室一起分析问题根源：是病种结构出了问题？是诊疗行为不规范？还是效率低下？从而能够实现「精准施策」，在问题萌芽阶段就将其解决。

挑战三：从「规模激励」到「价值激励」——重塑指挥棒

这是最核心、也是最艰难的挑战。如果内部的绩效考核「指挥棒」不变，一切管理变革都会失效。传统绩效方案多与业务量（收入、门诊量、床位数）强挂钩，客观上鼓励了「多收快治」，而非「优收优治」。

彻底重构绩效分配体系，使其与新评审标准同向同行：

突出技术价值：大幅提高 CMI 值、四级手术 / 微创手术占比、新技术应用、疑难危重症抢救成功率等代表技术含金量和疾病难度的指标权重。让那些勇于承接疑难重症、开展高精尖技术的科室和医生获得实实在在的、更高的回报。

强调质量安全：设立专项质量安全奖，激励降低并发症发生率、院内感染率，提升临床路径入组率和完成率。同时，将低风险组死亡率等敏感指标设为「一票否决」项，严守安全底线。

关注运营效率：在 DRG/DIP 背景下，引入费用消耗指数、时间消耗指数等指标，奖励那些用更合理的成本、更短的时间为患者提供最优诊疗方案的团队。

总结而言，评审模式的转变，本质上是推动医院管理从「经验驱动」迈向「数据驱动」，从「规模导向」回归「价值导向」。它要求我们管理者必须学会「用数据说话、用数据决策、用数据管理」，成为一个真正的「数字指挥官」。这无疑是一场深刻的自我革命，但这也是中国公立医院实现高质量发展的必由之路。

 从「资源虹吸者」转为「生态赋能者」

三级医院要从这三个层面来作破解

健康界：新标准要求严控规模、限制虹吸效应，同时又强化对基层的帮扶责任。这看似矛盾的要求，医院如何平衡？

郑卫平：这个问题非常尖锐，也恰恰点中了新标准设计中最为精妙和深刻的部分。这看似是一对「矛盾」的要求，但实际上，国家是通过这种「约束与赋能」并重的方式，为我们大型公立医院指明了一条全新的发展道路：从「资源虹吸者」转变为「生态赋能者」。

这个平衡的关键，不在于如何「既要……又要……」地左右为难，而在于从根本上重新定义三级医院的核心价值与成功标准。三级医院的目标不再是成为一个无所不包的「全能巨无霸」，而是要成为区域医疗健康的「中坚支柱」和「赋能平台」。

在实践中，主要从三个层面来破解这个难题，实现协同发展：

一、赋能方式之变：从「人力下沉」到「技术与标准输出」

传统的帮扶可能侧重于派医生下乡坐诊，这只解决了「一时之需」，甚至可能加剧基层的依赖。新标准要求我们，必须将帮扶重点从「输血」转为「造血」。

技术下沉：通过组建专科联盟、远程医疗中心，将核心技术能力以低成本、高效率的方式辐射下去。专家们通过视频系统进行实时手术指导、疑难病例讨论、教学查房，让基层医生「在身边」就能学到顶尖技术，提升他们独立处理复杂问题的能力。

标准同质化：这是帮扶的「内核」。将成熟的临床路径、诊疗规范、质控体系和管理理念，打包成标准化模块，向协作网络内的医院输出。帮助基层医院建立与上级医院同等质量的医疗服务标准，确保患者无论在哪儿，都能享受到同质化的医疗服务和安全的医疗质量。这才是对区域健康最大的贡献。

二、协作模式之变：构建「双向转诊、全程管理」的信任闭环

限制虹吸，不是要堵死转诊通道，恰恰相反，是要建立更科学、更高效、更可信的转诊秩序。

「上转」绿色通道：设立「区域协同服务中心」，对基层上转的急危重症患者，提供一键式预约、预留床位、优先接诊的「绿色通道」。这确保危急重症患者能得到无缝衔接的最高效救治，让我们「接得住」的责任落到实处。

「下转」标准与跟踪：对康复期、慢性病患者的下转，制定清晰的转诊标准和康复指引。并且，专家团队通过信息系统进行跟踪随访，指导基层医生完成后续治疗。这既避免了三级医院资源的无效占用，也通过专家们「背书」增强了患者对基层医疗的信任，从根本上减少了患者无论大病小病都涌向大医院的「无序就医」，实现了资源的合理分布。

三、激励机制之变：从「独立核算」到「利益共享、责任共担」

最深层次的协同，必须依靠机制的创新来保障和激励。否则，帮扶只能是不可持续的「政治任务」。

探索医保打包付费：积极参与医共体（HMO）建设和区域医保打包付费改革。这意味着，整个区域的医保基金成为一个「健康池」，绩效不再仅仅与本院的收入挂钩，更与如何花好这个「池子」里的钱、如何提升整个区域居民的健康水平挂钩。

利益共享：如果通过技术帮扶和规范转诊，提升了基层能力，让更多患者留在基层就诊，从而控制了区域整体的医疗成本，产生的医保结余收益，可以按约定反哺给三级医院，用于学科发展、人员激励。这就让帮扶基层从「成本中心」变成了潜在的「价值中心」，形成了医院有动力、基层有能力、患者得实惠、医保可持续的多赢格局。

总而言之，新标准所倡导的，正是引导我们大型医院进行一场深刻的「价值革命」：三级医院的成功不再由有多「大」来定义，而是由所在的区域医疗体系有多「强」来证明。通过输出技术、标准和管理，成为区域医疗生态的「赋能平台」，这不仅是政策要求，更是三级医院在高质量发展阶段实现自身价值最大化的战略路径。

地市级医院能力建设

要在这四个维度集中发力

健康界：面对新标准的要求，您认为地市级医院未来能力建设的重点在哪里？

郑卫平：这个问题非常关键，直接关系到在新标准指引下，地市级医院未来的生存之本和发展之基。经过深入学习和思考，我们认为，未来的能力建设必须彻底告别「摊大饼」式的思维，转向「有所为、有所不为」的战略聚焦，核心是打造不可替代的临床价值。

关键在于「两手抓」，一手聚焦「长板」，打造区域顶尖的技术高地；一手筑牢「底线」，守住急危重症救治的生命线。具体来说，重点要在四个维度上集中发力：

一、锻造「长板」：走专科聚焦和差异化发展之路

资源总是有限的，不能再追求面面俱到。未来的竞争，是特色和深度的竞争。

基于需求，重点突破：必须深入研究本地区的疾病谱和群众最急迫的医疗需求，集中全院最优的人力、物力和政策资源，打造 1 - 2 个在区域内绝对领先、甚至能在全省叫得响的优势专科集群。

具体路径：例如，如果本地区是心脑血管疾病高发区，就应倾力打造一个整合了复杂介入、心脏外科、神经外科、重症监护和康复医学的「心脑血管病诊疗中心」。另一种思路是围绕肿瘤综合治疗，建立真正意义上的「肿瘤中心」，实现外科、内科、放疗、影像、病理和安宁疗护的无缝整合。

目标：通过这些重点投入，使这些中心成为解决区域内在该领域疑难重症的「终点站」，从而显著提升医院的 CMI 值（病例组合指数）和区域影响力，形成强大的技术品牌。

二、筑牢「底线」：强化急危重症救治体系与质量安全基石

这是区域医疗中心的「法定职责」和评审中的「一票否决」项，是立院之本，不容有失。

做强「三大中心」：必须持续强化胸痛中心、卒中中心、创伤中心的建设。这远不止是挂一块牌子，核心是建立一套高效、顺畅的多学科协作（MDT）机制和标准化流程。要实现「患者未到、信息先到」的院前院内联动，为心梗、脑卒中、严重创伤患者最大化争取黄金救治时间，这直接决定患者的生死和预后。

补齐平台学科短板：必须高度重视并大力扶持急诊科、重症医学科（ICU）、麻醉科、儿科、感染科等平台学科的发展。这些学科是医院应对突发公共卫生事件和救治危重患者的「底盘」，虽然经济效益不高，但社会效益和战略价值极大。必须通过院内资源倾斜、绩效补偿等机制，确保这些科室队伍稳定、能力过硬。

三、推动「转化」：实现科研与临床的深度融合

新标准鼓励科技创新，但科研必须「接地气」，从临床中来，到临床中去。

问题导向：科研方向要从追求论文数量，转向解决临床实际难题、优化诊疗路径、攻克本地高发疾病。

机制激励：设立专项基金，鼓励临床医生开展技术创新、疾病登记研究（如本地区特发疾病的数据库建设）和临床转化应用。目标是形成一个「临床发现问题 - 科研立项攻关 - 成果应用于临床」的良性闭环，让科研真正赋能临床，提升诊疗水平和患者生存质量。

四、构建「支撑」：打造数据驱动的精细化运营体系

所有上述能力的实现，都离不开一个现代化的高效运营管理系统作为支撑。新标准的常态化监测，倒逼必须具备这种能力。

数据治理与洞察：必须建立强大的数据中台，能够实时、准确地监测 CMI、死亡率、效率指数、费用消耗等关键指标。管理团队要能像看「汽车仪表盘」一样，随时掌握医院运行状态，并能对异常数据快速预警、深入分析、精准干预。

绩效改革牵引：最核心的支撑是绩效改革的「指挥棒」。必须彻底将绩效分配从与收入、业务量挂钩，转向与技术难度（CMI、四级手术）、医疗质量（outcomes）、科研转化（临床价值）和效率（成本控制）强关联，引导全院上下自觉地走向高质量发展之路。

总结来说，新标准为我们地市级医院描绘了一幅清晰的「未来画像」：它不再是一个庞大的「综合超市」，而是一个技术精湛、特色鲜明、安全可靠、能引领区域的「专科精品店」和「急危重症救治堡垒」。这就是我们能力建设的终极方向和价值所在。

变革的核心

在于这三个层面的「重塑」

健康界：最后，您如何总结新标准带来的这场变革？

郑卫平：如果要用一句话来总结，《三级医院评审标准（2025 年版）》所带来的绝不仅仅是一次技术性的条款更新，而是一场引导中国公立医院从「规模扩张」转向「价值创造」的深度战略重构。这是中国公立医院在高质量发展阶段的必然选择，更是一次回归医疗本质的「价值重塑」。

这场变革的核心，可以概括为三个层面的「重塑」：

一、重塑「发展逻辑」：从「量的增长」到「质的提升」

新标准如同一套精准的「导航系统」，彻底改变了医院发展的目标设定。它明确告诉我们，未来的道路不再是比拼谁床位数更多、谁门诊量更大，而是要比拼谁能更高效、更精准地解决疑难危重疾病，比拼谁能在控制成本的同时提供更安全、更优质的服务。它将 CMI 值、四级手术占比、死亡率、费用效率等指标作为新的「指挥棒」，迫使医院必须将资源从规模扩张转向内涵建设，聚焦提升每一个病例的诊疗价值。

二、重塑「行业生态」：从「无序竞争」到「功能协同」

新标准通过「规模刚性约束」和「十大功能定位」，为不同级别的医院划清了跑道。它旨在构建一个更加清晰、高效的分级诊疗格局：三级医院不再是「全能选手」，而是要成为解决疑难急危重症的「专科高手」和区域医疗网络的「枢纽」。这要求我们必须主动与省级医院错位发展、与县级医院协同发展，从过去的「资源虹吸」转向「技术辐射」和「生态赋能」，最终实现整个区域医疗体系效能的整体提升。

三、重塑「管理范式」：从「经验驱动」到「数据驱动」

「常态化数据监测」模式彻底终结了「突击迎检」的历史。它要求医院管理必须建立在实时、准确、全面的数据基础之上。管理者必须学会像阅读仪表盘一样，通过数据洞察运营趋势、预警质量风险、优化资源配置。这推动医院管理从传统的、粗放的经验主义，迈向现代化的、精细化的科学治理，这是医院实现内涵式发展的底层能力革命。

展望未来，这场转型必然伴随挑战和阵痛，例如收入结构的短期调整、学科布局的优化、以及内部绩效与文化重塑的阵痛。但我们坚信，唯有主动拥抱这一变革，坚定地以功能定位为导向、以数据驱动为抓手、以提升临床价值为核心，医院才能在高质量转型中赢得未来。

其最终目的，是让三级公立医院真正回归其本来的角色：疑难急危重症诊疗的核心、医疗技术创新的高地、和高质量人才培育的中心。这不仅是一次评审体系的升级，更是整个行业价值导向的重塑。对中国医疗生态的长远发展而言，它意味着更加科学的分工、更高效的协作和更优质的医疗服务，最终让广大人民群众成为这场深刻变革的最大受益者。

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