《高级经理财务管理：创造价值的过程》读书体会

有幸读了哈瓦维尼教授主编的《高级经理财务管理：创造价值的过程》这本书，从另外的一个角度感受和理解了财务管理，发现财务管理的本质并不复杂。就是一个把企业从经验管理向科学管理过渡的重要工具，不管是工作还是生活，你不理财，财不理你。

一、什么是财务的本质

财务就是通过未来的管理实现今天定义的价值，具有与生俱来的前瞻性，财务上的价值是未来现金流量的现值。财务管理应该保障企业经营活动处于良好的受控状态，使企业价值持续增长，它既不是记账，也不是统计，更不是报销和报税。要实现财务管理的目标，财务必须担负起决策支持、商业洞察、价值管理、价值创造的职能，向财务要利润，这是财务管理最核心的理念。财务人员要告诉老板：企业到底怎么了、企业未来可能会怎样；给老板讲明白财务管理是什么，公司的财务状况怎么样？财务人员要给老板讲清楚他想知道的东西和不明白的东西，财务部门才算完成本职工作。会计的记录和反映是已经发生的经济活动职能，财务报表的数据也是过去的东西，是财务部门的数字游戏，但是会计并不只对历史负责，还对未来决策有着很大的价值创造，要通过这些数据分析出规律和趋势，为企业的下一步决策提供意见和建议。因此，我们要将财务、会计以及税务、审计、内部控制等大财务管理的知识纳入财务报表的体系，形成财务管理的整体框架和逻辑，再深入到具体项目。

二、财务管理的思维与流程

财务会计的基本思维是从下面开始，按照先看总额，然后看构成，然后看项目，进一步可以看钩稽关系、看对比关系，你将明白看报表的顺序原来是要上升为财务管理思维的，那就是进行财务分析和经营分析。财务分析根据需要和目的不同，可以是总体的也可以是具体某一个项目，甚至是对报表项目的进一步拆分，比如报表的存货项目，包括了产成品、半成品、原材料、低值易耗品等。财务分析既可以与历史数据对比，也可以与预算数对比；既可以与行业数据对比，也可以和个别标杆企业对比，甚至可以自行设计一个理想的财务报表来进行对比。所以，你要把碰到的问题都放到财务报表中考虑，它处在哪个位置？左边还是右边？上边还是下边？它与其他项目是什么关系？它对整体报表有什么影响？对其他报表又有什么影响？与之相关的业务是哪个部门的职责，具体由谁负责？与企业年度目标有什么关系？我们目前的管理流程是如何处理的？这项业务本身的业务流程应该是什么样的？潜移默化中，你的财务思维方式就形成了，当你建立起财务理念和思维，掌握了财务管理的"道"，你的工作和学习效率、效果都将发生质的变化。除此之外，还要掌握财务的方法，财务的工具，这是从世界观到方法论，再到实践的基本路径。

三、企业财务管理的主旋律

运营管理、内部控制、成本管理、绩效管理、预算管理能够为企业创造出最大的价值，是企业财务管理的主旋律，尤其是预算管理，可以演绎成整个系统管理，它的最大好处是把所有人的利益关系放在一起博弈，然后综合平衡，以此来实现企业目标、部门目标与个人目标。预算管理与成本管理、财务管理并不冲突，预算是一个系统，成本管理与财务管理只是预算的两个模块。把系统内的物质流、信息流、资金流的逻辑关系摸清楚了，再来理解成本管理、财务管理，理解的深度、广度以及运用的灵活度就完全不一样了。战略预算体系包括了企业的财务管理、成本管理、人力资源管理、ERP、供应链管理、生产管理、销售管理、内部银行等等。战略预算是财务管理的最高境界，它不只是财务部门的财务管理，而是整个企业各个部门聚在一起来做管理，大家互相博弈、综合平衡、自动自发的来做企业系统化的管理。传统预算最大的三个难题是：滚动预算、内部银行、预算绩效，所以，实践证明：只有系统化的管理才是最好的管理，只做单个模块的管理迟早都会失败。预算管理不仅仅有数字，还有个环环相扣、相互制约、相互促进的系统来保证目标实现。企业正是因为有这样一个完整的系统，才使得彼此之间能够相互信任；也正是因为有这样一个完整的系统，才能协调大家赚钱和花钱的全过程，最终实现双赢。预算就是能用数字来度量过程和结果的系统，而不是只要结果不要过程，老板必须懂得预算，预算是一个让老板放心、让员工安心的高效管理工具。

企业管理最核心的几大模块是企业文化、薪酬体系、绩效考核，为什么在很多企业都运作不起来？为什么360度、平衡计分卡、KPI指标如此累人、招人讨厌而且效果甚微？最根本的原因是传统的绩效考核缺少过程，无法控制每一个细微的过程，只是发卷子、等答卷，"秋后算账"，实践证明：绩效只有与预算结合在一起，才可以发挥出其应有的价值。预算绩效能够运作成功并且效果非凡的原因是：第一，它把所有人员的绩效都放在同一个操作平台，让其相互博弈、互相牵制，最后才相互促进，形成了一个环环相扣、与企业目标相一致的系统。第二，把绩效植入到企业预算的每个角落，保证每个细微过程的完成，而不同于传统绩效，只强调结果的实现。同时，预算绩效还将企业的战略，通过平衡积分卡的方式与预算结果进行对接，既强调过程的实现、也强调结果的实现；既强调短期目标的实现、也强调长期目标的实现。各部门经理们最怕的事情之一，就是很多很好的方案会被其他部门拒绝，很多很好的思路会被其他部门排斥，如何解决这个问题呢？如何与其他部门沟通呢？如何来看待整个系统？这就需要用预算的眼光来分析问题，一个方案的好坏，关键看它在系统里的价值和可操作性。开阔视野，关注整个系统，不局限于自己的一亩三分地，换位思考，才不至于方案被拒绝否定，才能使其他部门的人接受，才可以使得工作更加简单，沟通更有效，效果更明显，而预算就是这样一个系统。

四、投资决策是财务管理的重要作用之一

我们首先要明白的一个概念是净利润不等于现金，利润是在一个记账规则下面产生的，而现金却是实实在在的，可以用来投资买东西的钱。例如：应付账款是算作负债的，但它却是你的现金；应收账款是算作利润的，但它却不是你的现金。所以，在一个公司的经营过程中，除了分析价值有没有增加，还有一个关键的要素就是现金流，这个要素关系到公司的生死存亡，如果一家企业亏损却依然能够生存，就证明其拥有充足的现金流，就说明该企业有旺盛的生命力。

营运资本需求（WCR）=应收账款+存货-应付账款，这个资本需求就是现金，企业要保持运营，必须满足营运资本需求。一般情况下WCR>0，也就是说我们要有现金流来维持这个需求，如果我们没有多余WCR的现金，也就是说资金链断裂，营运就维持不下去了。如何才能更好满足营运资本的需求呢？我们可以从获取更多的现金和降低WCR两个方面来努力维持营运，通过营运资本需求的计算公式可以得出降低WCR的解决方案：第一，降低应收账款，通过一些手段加强应收账款管理，比如通过早付款享受一定的返点等；第二，通过降低存货，减少资金占用，提升营运效率，例如丰田JIT模式；第三，增加应付账款，就是通过大量占用供应商的货款来投资，减少贷款，节约贷款利息，获取盈利。国美就是通过采取这种被业界诟病的类金融模式赚了很多钱，但是，这种方法是把双刃剑，伤人伤己，因为你的供应商和你一样渴望降低应收账款。

总之，财务管理就是分析投资会不会赚钱，投资以后能赚多少钱。这个赚钱是要考虑资本成本的，资本成本是由风险和时间两个因素决定的，风险越大成本越高，时间越长成本越高。财务管理中判断有没有赚钱或者有没有创造价值，都是在讨论一个问题：你付出了多少成本，赚了多少钱。

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