新任院长“成本之忧”化解的“十大抓手”

新任院长"成本之忧"化解的"十大抓手"

秦永方 誉方医管创始人/誉方智数首席顾问

提示：新任院长上任，对于亏损的医院来说，"止亏、扭亏"也是重要的目标管理责任，面对增收乏力，如何优化成本实现"降本增效"，成为绕不过的坎，提出化解成本的"十大抓手"。

对于新任院长而言，接手一家亏损的医院，就如同在荆棘丛中开辟道路，每一步都充满挑战。这绝不仅仅是简单的财务数字赤字问题，其背后隐藏着资源配置的严重失衡、运营效率的极度低下，甚至是医院内部人心的离散，是一系列错综复杂的系统性难题。面对这样的困境，如果仅仅采用传统的财务管控手段，就如同 "头痛医头，脚痛医脚"，无法从根本上解决问题。这种片面的管理方式只是对表面症状进行简单处理，而忽视了背后深层次的运营逻辑问题。新任院长需要站在战略的高度，对医院的运营模式进行全面的审视和重构，深入分析医院在各个环节中存在的问题，找出亏损的根源，制定出系统性的解决方案，才能带领医院走出困境，实现可持续发展。

一、问题诊断：医院亏损的核心主要症结有哪些？

1. 成本结构失衡

人力成本高企：行政后勤人员占比超30%，薪酬及社保支出压力大。

药品耗材依赖：取消药品加成后，采购成本未降，自费药品占比过高。

设备闲置浪费：大型设备使用率不足，维护成本高。

医保支付压力：DRG/DIP付费下，超支部分由医院承担，危重患者收治意愿低。

2. 管理短板突出

预算失控：缺乏全口径预算管理，执行监控流于形式。

流程低效：患者等待时间长，床位周转率低，资源利用率差。

数据孤岛：成本核算粗放，无法支撑精细决策。

二、化解成本的"十大抓手"

（一）抓手一：人力成本优化

新任院长面对医院亏损困境，首要任务是解决人力成本结构失衡，需要定岗定编管控，结合科室实际工作量和工作需求，重新核定岗位编制，裁撤冗余岗位。

（二）抓手二：算清"成本账"

建立全覆盖、高精度的成本核算体系。实行多维成本核算，借鉴誉方医管"五步算四步法"成本核算管理模式，建立"月度核算、季度汇总、年度综合"的三级成本分析报表制度，实现全成本核算与管理全覆盖。

（三）抓手三：绩效重构变革

在医院的运营管理中，绩效改革就像是撬动人力资源潜能的关键杠杆，其重要性不言而喻。而薪酬结构的调整则是这场改革的 "手术刀"，精准地切入医院运营的关键环节。

绩效结构重建，打破平均主义，建立"多劳多得、按劳分配"的考核体系，打破现行的与收入或项目直接挂钩的绩效方法，借鉴誉方医管"多维价值积分驱动绩效管理模式"，规避政策风险的同时，激励导向价值医疗，充分调动医务人员的积极性，推动医院的高质量发展。

（四）抓手四：强化预算硬约束控支出

新任院长需将全面预算管理和内部控制作为成本管控的核心抓手。

四级管理体系：决策层（预算管理委员会）→ 日常管理层（办公室）→ 归口部门（职能科室）→ 执行层（临床科室）。

动态调整机制：结合战略目标与历史数据编制预算，严格执行"无预算不支出"。

绩效挂钩：预算执行率纳入科室考核，与资源配置、奖金分配联动。

（五）抓手五：精益物资管理

医用物资消耗占医院运营成本的30%-40%，是成本控制的重点领域。新任院长需从采购、库存、使用全链条入手，建立精细化物资管控体系。

药品耗材集采：参与省级/联盟集采，提高集采药耗使用率。

供应商管理：建立准入退出机制，淘汰低效供应商。

库存管理：推行"零库存"模式，减少资金占用。

（六）抓手六：提升设备使用效率

新任院长，要清点医疗设备，对医院医疗设备使用情况及效益进行分析，对采购成本过大使用效益过低的医疗设备，制定改进措施，对于闲置浪费的报请上级主管部门处理，减少折旧成本压力。

（七）抓手七：流程再造缩短患者时空消耗

流程再造在医院运营管理中扮演着至关重要的角色，它犹如一盏 "无影灯"，能够照亮医院运营中的各个角落，消除那些隐藏在暗处的隐性成本。

门诊流程优化：推行"一站式"服务，减少患者往返次数。

住院流程优化：实施"预住院"模式，缩短平均住院日。

日间手术推广：扩大日间手术病种，提高床位周转率。

（八）抓手七：医保合规减少结算亏损

病组管理：分析DRG/DIP超支病种，制定临床路径优化方案。

编码培训：加强病案首页编码准确性，避免低码高套风险。

谈判机制：与医保部门协商，争取特例单议政策支持。

（九）抓手九：信息化赋能打破数据孤岛

成本核算系统：部署全成本核算信息系统，实现数据自动采集与分析。

智能决策平台：构建成本看板，实时监控科室成本、医保盈亏等关键指标。

移动端应用：开发成本管控APP，赋能科室自主查询与改进。

（十）抓手十：文化变革全员参与成本管控

成本管控的深层变革依赖于医院文化重塑和运营模式优化，新任院长需着眼长远，培育内生性成本管控机制。

成本意识教育：开展"成本月"活动，树立"过紧日子"理念。

合理化建议：设立"金点子"奖，鼓励员工提出降本措施。

透明化公示：定期公布科室成本数据，形成比学赶超氛围。

三、实施路径"三阶法则"

（一）诊断阶段：精准扫描成本 "黑洞"

在医院成本管理的征程中，诊断阶段犹如一场精准的 "病灶扫描"，是发现问题、找准根源的关键起点。将排查结果整理形成《成本痛点诊断报告》，这份报告就像是一份详细的 "作战地图"，为后续的改革提供了明确的方向。它清晰地标注出了医院成本管理中的薄弱环节和关键问题，让管理者能够一目了然，从而有针对性地制定改革策略。

（二）攻坚阶段：抓住 "牛鼻子" 快速破局

在医院成本管理的攻坚阶段，抓住关键问题迅速采取行动是实现突破的关键。优先启动那些能够在短时间内见到成效的 "0 成本" 改革措施，就如同抓住了牛鼻子，能够迅速带动整个局面的改变。

（三）巩固阶段：构建长效管控机制

在医院成本管理中，巩固阶段是确保改革成果得以持续和深化的关键环节。建立 "成本 - 质量" 双维度考核体系，能够从根本上推动医院从 "要我控成本" 向 "我要控成本" 的文化转变。

总之，化解成本之忧，本质是管理思维的范式革命：从 "花钱思维" 转向 "赚钱思维"，从 "行政管控" 转向 "价值创造"。新任院长化解"成本之忧"绝非简单的节流，而是通过十大抓手系统工程，通过构建"全员参与、全程控制、全域覆盖"的成本管理体系，以"成本优先"为战略核心，通过十大抓手的系统实施，将成本数据转化为管理语言，把效率指标内化为行动指南，亏损医院不仅能实现财务扭亏，更将构建起应对未来挑战的核心竞争力 -- 这，才是 "成本之忧" 背后的真正破局之道，最终实现从"成本中心"到"价值创造者"的根本蜕变，才能实现"止亏、扭亏、增效"的可持续发展目标。