医院减员增效时代到来“五定方案”更重要

医院减员增效时代到来"五定方案"更重要

医院经济压力山大下，降本增效成为医院绕不过的"坎"，医院臃肿的人员结构亟待优化，精简冗员势在必行。如何通过"三定方案"精准定位岗位、明确职责、核定编制，方能提升运营效率，缓解经济压力，确保资源合理配置，实现人尽其才，进而提高医疗服务质量，推动医院可持续发展，足见"五定方案"越来越重要。

医院正面临着前所未有的经济压力。DRG/DIP 付费模式的推行，如同给医院收入套上了 "天花板"，医保支付从传统的按项目付费转变为按病种打包付费，这使得医院以往依靠粗放式规模扩张来增加收入的模式难以为继。与此同时，经济下行的大环境导致患者就医需求延迟和下降，轻症患者更多地流向基层医疗机构，三级医院的 "虹吸效应" 减弱，床位空置率不断上升，进一步压缩了医院的收入空间。

一、医院人力成本居高不下，成为压在医院肩上的沉重负担

在收入端坍塌的情况下，医院的成本端却呈现刚性攀升的态势。其中，人力成本在医院运营成本中占比极高，许多医院超过 40%。而在人力成本中，行政后勤人员冗余问题突出，一些医院的行政后勤人员占比超过 30%，且薪酬体系僵化，"大锅饭" 平均绩效式的绩效模式严重影响了资源的合理分配，大量资源被行政后勤部门挤占，临床科室的发展受到制约。这种 "头重脚轻" 的人员结构，使得医院在经济压力下不堪重负，优化人员结构、降本增效已成为医院绕不过的 "坎"。

许多医院规模扩张，盲目追求床位数量，在病床使用率下降的当下，出现人力资源配置出现富裕，大量床位闲置，资源浪费严重。以及医务人员同工同酬，社会保障费用调整，都在加剧医院人力成本负担。

二、工资总额管理下如何向一线医务人员倾斜，成为医院管理者亟待破解的难题

1、先划 "红线"：明确 "一线医务人员" 的核心范围

向一线倾斜的前提是精准界定 "一线"。若范围模糊，可能导致资源错配 ，一线医务人员应聚焦直接参与患者诊疗、承担核心医疗风险的岗位：

临床一线：急诊科、重症医学科（ICU）、手术室、儿科、妇产科等直接接诊、实施手术或承担急危重症救治的医生与护士；

医技一线：检验科、影像科、病理科等 24 小时值守、为临床诊断提供关键依据的技术人员；

特殊一线：传染病区、发热门诊等承担公共卫生应急任务的岗位。

通过岗位价值评估，明确这些岗位的 "风险系数""劳动强度""技术含量" 高于行政后勤或非临床岗位，为分配倾斜奠定价值基础。

2、重构 "公式"：建立 "价值优先" 的分配机制

工资总额固定的情况下，倾斜的本质是内部结构的再平衡-- 压缩非一线岗位的不合理占比，释放更多额度向一线流动。具体可从三方面着手：

（1）提高一线岗位的绩效基数：在工资总额中划定 "一线专项额度"，确保临床、医技等一线绩效有限。

（2）绩效奖金与工作量深度挂钩：打破 "按职称分配" 的固化模式，将绩效奖金的 70% 以上与 "实际工作量""质量指标" 绑定。比如，医生的绩效可按门诊量、手术台次、出院患者数、DRG 组数等量化指标核算；护士的绩效与护理患者数量、护理级别、患者满意度直接关联。

（3）设立 "风险与贡献补贴"：针对急诊、夜班、传染病防控等高压岗位，设置专项绩效。

3、动态 "校准"：避免倾斜陷入新的固化

一线倾斜不是 "一次性调整"，而需建立动态平衡机制，防止出现 "一线内部大锅饭" 或 "非一线岗位失能"。

（1）定期复核岗位价值：每两年根据业务变化调整一线岗位范围，同步更新价值系数；

（2）引入 "负向约束"：一线岗位若出现医疗差错、患者投诉超标等情况，扣减相应比例的倾斜额度，确保 "倾斜" 与 "责任" 对等；

（3）保障非一线的合理需求：行政后勤岗位需保留必要的薪酬竞争力，但通过 "五定方案" 精简人员，用 "少而精" 的编制保障人均薪酬合理，避免因过度压缩引发服务效率下降。

三、五定方案如何做？

"五定方案"，即定编、定岗、定员、定责、定酬，作为一套系统的人力资源管理方法，为医院实现规范化、精细化管理提供了有力支撑。这五个方面相互关联、相互制约，共同构成了医院人力资源管理的核心框架，对提升医院运营效率、优化资源配置、激发员工活力具有至关重要的意义。

1、定编：搭建合理的人员编制框架

定编是 "五定方案" 的基础，指的是根据医院的功能定位、规模大小、业务范围和发展目标，确定医院各类人员的编制总数及不同类别人员的比例结构。其核心在于实现 "总量控制、结构合理"。

医院在定编时，需综合考虑多方面因素。首先，要依据医院的等级和服务半径，比如三甲医院与社区医院的编制规模存在显著差异，三甲医院承担着更复杂的医疗任务和教学科研职责，编制总数相对较多。其次，要结合业务量数据，通过分析门诊量、住院人次、手术台次等指标，测算出临床、医技等业务科室所需的人员基数。同时，还要参考国家相关标准和行业惯例，例如医护比、床护比等，确保编制设置的合规性。

在具体操作中，要注重优化人员结构。合理控制行政后勤人员的编制比例，避免机构臃肿、人浮于事；适当增加临床一线和医技科室的编制，尤其是急诊科、重症医学科等重点科室，以保障医疗服务的质量和效率。

2、定岗：明确岗位设置与职责边界

定岗是在定编的基础上，根据医院的业务流程和工作需求，确定具体的岗位设置。其目的是消除岗位重叠、职责交叉等问题，实现 "事事有岗、岗岗有责"。

医院的岗位种类繁多，包括临床医疗岗、护理岗、医技岗、行政岗、后勤岗等。在定岗过程中，要进行详细的岗位分析，明确每个岗位的工作内容、工作性质、任职资格和上下级关系。对于临床医疗岗，要根据不同的专科领域进行细分，如心内科医生岗、骨科医生岗等；护理岗则可分为病房护士岗、手术室护士岗、急诊科护士岗等。

同时，要注重岗位的合理性和必要性。对于一些可有可无、功能相近的岗位进行合并或撤销，减少不必要的岗位设置。

3、定员：实现人岗精准匹配

定员是指在定岗的基础上，确定每个岗位的人员数量。它是连接定岗和定责的关键环节，旨在实现 "人岗匹配、人尽其才"。

定员要以岗位的工作量为主要依据，结合工作的复杂程度、技术要求和人员的工作效率等因素进行测算。对于临床科室的医生岗位，可根据日均门诊量、患者住院周期等数据，计算出每个医生所需承担的工作量，进而确定岗位人数；护理岗位则可根据患者的护理级别、床位数等指标进行定员。

4、定责：清晰界定岗位责任与工作标准

定责是对每个岗位的工作职责、工作任务和工作标准进行明确规定，使员工清楚知道自己该做什么、怎么做以及要达到什么标准。它是提高工作质量和效率的重要保障。

定责要具体、明确、可衡量。对于临床医生岗，要明确其在接诊、诊断、治疗、病历书写等方面的职责，规定诊断准确率、治疗有效率等工作标准；护理岗要明确在病情观察、基础护理、健康教育等方面的职责，制定护理差错率、患者满意度等考核指标。

同时，要建立岗位责任追究制度，对于因工作失职导致不良后果的，要按照规定进行问责。

5、定酬：建立合理的薪酬分配体系

定酬是根据岗位的职责、难度、重要性以及员工的能力、业绩等因素，确定每个岗位的薪酬水平。它是激励员工积极工作的重要手段，也是 "五定方案" 的重要落脚点。

定酬要坚持 "按劳分配、多劳多得、优绩优酬" 的原则，实现薪酬与岗位价值、个人贡献相挂钩。对于临床一线、技术难度高、工作风险大的岗位，要适当提高薪酬水平，体现其岗位价值。在工资总额管理下，要向这些一线医务人员倾斜，通过优化薪酬结构，将更多的薪酬资源分配到他们身上。

总之，定编、定岗、定员、定责、定酬这五个方面并非孤立存在，而是相互联系、相互促进的有机整体。定编为定岗、定员提供了总体框架；定岗是定员、定责的前提；定员是落实定岗、定责的保障；定责是定酬的依据；定酬又能反过来激励员工更好地履行岗位职责，从而优化定编、定岗和定员。

通过实施 "五定方案"，医院能够实现人力资源的优化配置，提高运营效率，降低管理成本，提升医疗服务质量。它能够让员工明确自己的工作目标和发展方向，激发员工的工作热情和创造力，增强医院的核心竞争力，为医院的可持续发展奠定坚实的人力资源基础。