“成本”是医院运营管理之“本”

"成本"是医院运营管理之"本"

秦永方 誉方医管创始人/誉方智数首席顾问

提示：DRG/DIP付费新医改时代，医院增收遇到"天花板"瓶颈，医院亏损"频频"，向成本核算要数据，向成本管控要效益，"成本"正在成为医院运营管理之"本"。

在传统按项目付费模式下，医院收入与提供的医疗服务项目数量和价格直接挂钩，这在一定程度上鼓励了医院通过增加服务项目来提高收入。在 DRG/DIP 付费模式下，医保支付额度是基于病种的固定支付，医院必须在这个固定的额度内提供医疗服务。如果医院实际成本超出了医保支付的封顶线，超出部分就需要自行承担亏损 。DRG/DIP 付费模式的推行，给医院的增收之路设置了 "天花板"，在增收受阻的情况下，"成本"正在成为医院运营管理之"本"。

1、成本是医院运营管理的"生命线"

（1）成本与经济效益的深度绑定

医院运营成本涵盖人力、药品、设备、后勤保障等多个维度，其总额占医院总支出的60%-80%。在DRG/DIP付费模式下，医院收入与病种/病组支付标准挂钩，超支自负、结余留用，倒逼医院从"粗放扩张"转向"控本提效"。

（2）成本决定医疗服务竞争力

在医疗市场竞争中，成本优势可转化为价格优势和服务优势。患者选择医院时，除关注医疗技术外，也会考虑费用负担。DRG/DIP付费下，医院需在保证质量的前提下降低成本，以更具竞争力的价格吸引患者。

（3）成本管理是医院可持续发展的基石

随着医保支付方式改革深化，医院需通过成本核算准确识别高成本科室、项目或病种，针对性制定控费措施。例如，誉方医管"精益运营成本核算与管理系统"通过"制造成本法"与"完全成本法"结合，实现成本数据与财务系统的无缝对接，为医院决策提供精准支持。该系统还能将成本结果纳入绩效考核，激励科室主动参与成本控制，形成全院协同的成本管理格局。

2、向成本核算要数据

（1）成本核算的内涵

医院必须建立能够精确核算到DRG/DIP病组、甚至到具体临床路径、单病种、科室、医疗组、医生、项目的成本核算体系。 这些成本数据是医院进行科学决策的基础。只有知道每个病种、每个环节的真实成本，才能识别成本动因、发现浪费、评估效率、优化流程。通过精细化的成本核算，医院能够精准定位成本控制点。

（2）成本核算的方法与工具

在传统的医院成本核算中，主要采用作业成本法、项目叠加法等方法。然而，这些传统方法在实际应用中存在一定的局限性。作业成本法虽然能够较为准确地反映成本的发生过程，但它的计算过程复杂，需要大量的基础数据支持，对医院的信息化水平和管理水平要求较高。项目叠加法相对简单易行，但它往往忽略了成本之间的内在联系，难以准确地反映成本的真实情况，也不利于成本的控制和管理。

随着信息技术的发展和医疗管理理念的更新，创新的成本核算工具应运而生，誉方医管 CCHI 就是其中的代表。誉方医管 CCHI（Cost Control and Health Intelligence）是一款集成本核算、成本控制、数据分析、决策支持等功能于一体的综合性管理工具。它利用先进的大数据技术和人工智能算法，能够对医院的成本数据进行实时采集、分析和处理，为医院提供精准的成本核算结果和成本控制建议。与传统方法相比，誉方医管 CCHI 具有数据处理速度快、核算精度高、分析维度广、决策支持及时等优势，能够帮助医院更好地应对成本管理的挑战。

（3）成本核算对医院决策的支撑作用

成本核算数据为医院在资源配置、服务定价、投资规划等方面提供了重要依据，助力医院做出科学决策。在资源配置方面，通过成本核算，医院可以清晰地了解各个科室、各个医疗服务项目的成本消耗情况，从而合理地分配人力、物力和财力资源。

在服务定价方面，成本核算数据是制定合理医疗服务价格的基础。在 DRG/DIP 付费模式下，医院需要根据病种的成本情况来确定服务价格，以确保在医保支付的范围内实现盈利。如果医院能够准确地核算出每个病种的成本，就可以在定价时更加科学合理，避免因价格过高或过低而影响医院的经济效益和患者的就医体验。

在投资规划方面，成本核算数据可以帮助医院评估投资项目的可行性和回报率。当医院计划购置新的医疗设备或开展新的医疗服务项目时，通过对成本和收益的预测分析，能够判断该投资是否值得。若成本核算显示某新设备的购置成本过高，且在未来几年内无法通过提高医疗服务收入来收回成本，医院可能会重新考虑该投资计划，避免盲目投资带来的风险。

3、向成本管控要效益

（1）成本管控在提升医院竞争力中的作用

第一，降低医疗成本：有效的成本管控能够帮助医院降低各项运营成本，包括人力成本、物资成本、设备成本等。通过优化资源配置、提高工作效率、减少浪费等措施，医院可以在保证医疗服务质量的前提下，降低医疗成本，从而提高医院的经济效益。较低的医疗成本也有助于医院降低患者的就医费用，提高患者的满意度和忠诚度，增强医院的市场竞争力。

第二，提高服务质量：成本管控并不意味着降低医疗服务质量，相反，通过合理的成本管控措施，医院可以优化医疗服务流程，提高医疗服务效率，为患者提供更加优质、便捷的医疗服务。例如，通过流程再造减少患者等待时间，通过加强人员培训提高医疗技术水平等。优质的医疗服务能够吸引更多的患者前来就医，提升医院的知名度和美誉度，进一步增强医院的市场竞争力。

第三，增强资源配置能力：成本管控可以帮助医院更加清晰地了解各项资源的使用情况和成本效益，从而为医院的资源配置提供科学依据。医院可以根据成本核算和分析的结果，合理调整资源分配，将有限的资源集中投入到效益较好、发展潜力较大的科室和项目中，提高资源的利用效率和效益。同时，通过成本管控，医院还可以及时发现资源配置中存在的问题和不足，进行针对性的调整和优化，增强医院的资源配置能力和应变能力。

（2）医院成本管控的策略与措施

第一，全面预算管理：全面预算管理是医院成本管控的重要手段，它通过对医院所有经济活动进行预算编制、执行、监控和调整，实现对资源的合理配置和有效利用。医院应建立健全全面预算管理制度，明确预算编制的流程、方法和责任主体。在编制预算时，要充分考虑医院的战略目标、业务发展计划以及市场变化等因素，确保预算的科学性和合理性。同时，加强预算执行的监控和分析，及时发现并解决预算执行过程中出现的问题，严格控制预算外支出，确保预算的严肃性和权威性。

第二，流程再造：对医院的医疗服务流程进行优化再造，是降低成本、提高效率的有效途径。通过对患者就诊流程、医疗服务流程、物资采购流程等进行全面梳理和分析，找出其中存在的不合理环节和浪费现象，进行针对性的改进和优化。例如，引入信息化技术，实现电子病历、电子处方、网上预约挂号等功能，减少患者排队等待时间，提高医疗服务效率；优化物资采购流程，建立集中采购平台，与供应商建立长期稳定的合作关系，降低采购成本。

第三，供应链优化：优化医院的供应链管理，加强对物资采购、库存管理、配送等环节的控制，能够有效降低物资成本。医院应建立科学的物资采购计划，根据临床需求和库存情况，合理确定采购数量和采购时间，避免物资积压和浪费。同时，加强对供应商的管理和评估，选择优质、价格合理的供应商，确保物资质量和供应的稳定性。

第四，绩效管理：建立科学合理的绩效管理体系，将成本控制指标纳入绩效考核内容，能够有效激励员工积极参与成本管控。医院应根据各科室和岗位的职责和工作特点，制定相应的成本控制目标和绩效考核指标，定期对各科室和员工的成本控制情况进行考核和评价，并将考核结果与员工的薪酬、晋升、奖励等挂钩。通过绩效管理，使员工认识到成本控制与自身利益息息相关，从而提高员工成本控制的积极性和主动性。

第五，数据管理：加强成本核算信息化建设，利用大数据、人工智能等技术，提升成本核算的精准度和效率。通过构运营管理集成平台，实现成本数据的实时采集、分析和反馈，为医院管理层提供决策支持。

4、"成本"成为运营管理之"本"

（1）人力成本优化：从"规模扩张"到"效率驱动"

优化人员结构：通过岗位评估和技能匹配，减少冗余岗位，提升关键岗位人力配置效率。例如，引入智能排班系统，合理调配医护资源，避免高峰期人力浪费。

强化绩效激励：建立"多维价值驱动积分绩效管理模式"，将成本控制纳入考核指标，如CMI值、费用消耗指数等，引导医务人员主动控费。

提升培训效能：定期开展用药规范、设备操作等培训，减少因技能不足导致的成本浪费。

（2）药品与耗材管控：从"经验管理"到"数据驱动"

集中采购与库存管理：通过集中采购降低药品和耗材采购成本，利用信息化系统实时监控库存，避免积压和短缺。

推广合理用药：加强医务人员用药培训，建立处方点评制度，减少过度用药和高价药使用。

探索替代方案：在保证疗效的前提下，优先使用国产耗材和低价药品，降低材料成本。

（3）设备管理：从"重采购轻维护"到"全生命周期管控"

共享设备资源：与其他医疗机构共享高端设备，降低闲置率。

强化维护保养：制定设备更新计划，定期维护以延长使用寿命，避免因故障导致的高维修成本。

优化采购决策：采购前进行成本效益分析，优先选择性价比高的设备，避免盲目追求高端型号。

（4）后勤与能源成本管控：从"粗放管理"到"绿色运营"

节能改造：投资节能设备（如LED照明、智能空调），优化建筑保温性能，降低能源消耗。

智能监控：通过物联网技术实时监测水电使用情况，及时发现异常消耗并干预。

流程优化：梳理后勤服务流程，消除冗余环节，提升服务效率。

（5）医院成本管理的未来发展趋势：从"大手大脚"到"精打细算"

展望未来，医院成本管理将朝着智能化、精细化、协同化的方向发展。智能化方面，随着人工智能、机器学习等技术的不断发展和应用，成本管理系统将更加智能和自动化。能够自动采集、分析成本数据，实时监控成本变动情况，及时发现成本异常并发出预警，为医院管理者提供智能化的决策支持。未来的成本管理系统可能会根据医院的运营情况和市场变化，自动调整成本控制策略，实现成本的动态优化管理。

精细化方面，医院将进一步深化成本核算的维度和精度，从科室成本、项目成本向病种成本、医疗服务单元成本等更细的层面拓展。通过精细化的成本核算，准确掌握每个病种、每个医疗服务环节的成本消耗情况，为制定合理的医疗服务价格、优化资源配置提供更精准的数据支持。医院还将加强成本控制的精细化管理，从成本的事前预算、事中监控到事后分析，实现全过程的精细化管理，不放过任何一个成本控制的细节。

协同化方面，医院成本管理将不再局限于医院内部，而是与医保部门、供应商、其他医疗机构等外部利益相关者实现协同合作。与医保部门建立信息共享机制，共同探索基于成本的医保支付方式改革，实现医保基金的合理使用和医院的可持续发展。与供应商加强合作，建立战略合作伙伴关系，共同优化供应链管理，降低采购成本。与其他医疗机构开展成本管理经验交流和合作，实现资源共享、优势互补，共同提高医疗行业的成本管理水平。

总之，收入遇到"天花板"，使得成本管控能力成为医院生存和发展的决定性因素。"成本"不再仅仅是财务部门核算的数字，而是医院运营管理的根基（本）。医院必须通过构建精细化的成本核算体系获取精准数据，并以此为基础实施全方位的成本管控措施，才能在"天花板"之下实现效益最大化，确保医院的可持续高质量发展。这标志着医院运营管理正式进入了"成本为王"的时代。