三明模式10%绩效导向的医院行政后勤绩效改革“风暴”即将强势

三明模式10%绩效导向的医院行政后勤绩效改革"风暴"即将强势来袭

秦永方 誉方医管创始人/誉方智数首席顾问

提示：医院纠风巡查、审计飞检"频频"，医院薪酬绩效也成为重点关注对象。尽管医院人员的收入有所下降，但一些医院亏损严重，行政后勤人员绩效总额按照三明10%的标准超发现象普遍。一场来自外部政策环境压力和一线医务人员强烈诉求的行政后勤绩效改革"风暴"正在逼近。

三明医改模式中，行政后勤绩效占比10%的"541"分配结构（医生50%、护理药剂40%、行政后勤10%）是打破"平均主义"、向临床一线倾斜的核心制度设计。在现实矛盾下，医院如何攻坚克难、突出重围，不仅需要医院自身的努力，更需要政策支持。

一、现实矛盾：政策落地中的五大结构性冲突

1. 总额硬约束 VS 人员冗余现状

全国多数医院行政后勤绩效占比实际达20%以上，远超10%的目标。若强行压缩，需精简超编人员，但编制内人员辞退难，外包人员清退又可能影响医院运转。

2. 第三方评价缺位 VS 内部利益藩篱

行政后勤既是绩效政策制定者又是受益者，让自身利益缩水阻力极大。第三方咨询机构因"投入产出比低、矛盾复杂"普遍回避该领域改革，导致医院缺乏外部技术支持。

3. 工作强度未减 VS 收入大幅下降

三明模式下，行政后勤绩效普遍降至临床50%以下，引发"付出回报失衡"，优秀医务人员不愿从事行政后勤管理工作，特别是面对管理精益程度和工作强度的提高。

4. 晋升通道狭窄 VS 职业吸引力下降

行政岗位晋升依赖管理职务，但职数有限；而临床可通过职称提升收入。普通行政人员年薪全院垫底，导致人才流失或消极怠工。

5. 政策执行刚性 VS 医院差异化需求

"541"比例未考虑医院类型差异（如专科医院行政负荷低，三甲教学医院科研管理任务重），一刀切可能削弱管理效能。

二、行政后勤绩效改革的"四大痛点"

1. 平均主义陷阱

现状：行政人员绩效按临床50%-80%"吃大锅饭"，导致一线医生抱怨"干得多不如坐办公室"。

2. 人员冗余与成本失控

数据：部分医院行政后勤占比超30%（政策要求≤28%），绩效总额被稀释。

3. 管理岗位"虹吸效应"

现象：行政干部通过"绩效系数倍增"获取超额收益，形成"官多兵少"怪圈；一些医院退职领导不上班仍享原绩效，挤占年轻员工激励资源。

4. 量化考核困境

难点：行政工作复杂多样（如医务科政策落实、总务科设备维护），难以套用临床KPI。

三、行政后勤绩效改革本质是利益再分配

三明模式的10%红线触动了医院内部最顽固的利益板块。其难点不仅在于技术层面的比例测算，更在于打破"管理者自利"的惯性。

行政后勤绩效分配的历史问题与三明模式要求对比表

矛盾领域

传统模式问题

三明模式要求

解决难点

绩效占比

普遍超标，挤占临床空间

硬性压缩至10%

超编人员安置与职能精简

分配依据

按人头平均或职务系数

价值评价、人员定编

科室价值量化标准缺失

工作负荷匹配

加班无补偿，忙闲不均

定量考核、紧急任务

突发性事务难以标准化

同工同酬

编内外差异大，职称与岗位脱节

淡化身份，按岗定薪

历史身份待遇包袱

四、医院亏损与绩效之困下，行政后勤绩效成为众矢之的

1. 医院亏损现状

在当前医疗市场环境下，医院亏损已成为不容忽视的严峻问题。根据相关数据统计，我国有相当比例的医院处于亏损状态，部分医院亏损额度惊人。一些大型三甲医院虽拥有先进设备和雄厚技术，但因运营成本高昂、患者结构复杂等因素，也未能幸免。基层医院因患者数量不足、医疗服务能力有限，亏损情况更为严重。

造成医院亏损的原因是多方面的，包括政策性亏损（如DRG/DIP付费、药品耗材零加成、医技检查收入价格下降）、运营型亏损（如医院粗放扩张、人员配置失衡）以及不可控因素（如三年疫情）。

2. 行后人员绩效超发问题凸显

在医院面临亏损的严峻形势下，行后人员绩效总额按照三明10%超发的问题愈发凸显，成为医院内部管理的一大痛点。行后人员虽不直接参与医疗服务，但在医院日常运营中起着重要支持和保障作用。然而，一些医院在行后人员绩效考核和薪酬发放上存在严重管理漏洞，导致绩效超发现象屡禁不止，甚至医院巨亏时绩效照发不误。

3. 一线人员不满情绪激烈

在绩效总额有限的条件下，行后超发意味着一线人员少发，加剧了医院内部的不公平感和矛盾。一线医务人员认为，自己的付出与回报不成正比，而行后人员却享受过高绩效奖金，严重影响其工作热情和职业认同感。若不及时有效解决，不仅影响医院正常运营和医疗服务质量，还可能引发人才流失等严重问题，给医院发展带来更大危机。

一线医务人员的诉求主要集中在要求公平合理的绩效分配上，希望医院重新审视绩效分配制度，以工作价值、工作强度、工作质量等为依据，建立科学合理的绩效考核体系，确保绩效分配的公平性和公正性。

五、改革势在必行、势不可挡

1. 改革的紧迫性

医院行政后勤绩效改革已迫在眉睫，是缓解医院经济压力、提升运营效率的关键之举。当前医院亏损严重、行后人员绩效超发背景下，改革的紧迫性愈发凸显。医院经济压力不仅影响自身可持续发展，也对医疗服务质量和患者满意度产生负面影响。行政后勤绩效不合理，加剧了医院内部矛盾和不公平感，削弱了一线医务人员工作积极性。

从医院整体运营来看，行政后勤部门作为重要支持系统，其绩效水平直接影响医院运营效率和服务质量。高效行政后勤团队能为一线医疗工作提供有力保障，确保各项工作顺利开展。然而，当前一些医院行政后勤部门存在人员冗余、效率低下、绩效分配不合理等问题，导致行政后勤成本过高，未能发挥应有支持作用。这不仅浪费医院资源，也影响整体运营效率，使医院在应对市场竞争和政策变化时力不从心。

行政后勤绩效改革也是提升医院管理水平、适应医改新形势的必然要求。随着医疗改革不断深入，医院面临越来越严格的监管和考核，需不断优化内部管理，提高运营效率和服务质量。行政后勤绩效改革通过建立科学合理的绩效考核体系，明确行政后勤人员工作职责和目标，激励其提高工作效率和质量，从而提升医院整体管理水平。同时，改革有助于医院更好适应医保支付改革、巡查审计等政策要求，避免违规行为受罚，保障合法合规运营。

2. 可能的改革方向

在参考三明模式10%绩效导向基础上，医院行政后勤绩效改革可从多个方向展开。

首先，合理调整绩效占比是关键。应严格按照三明模式中行政后勤工资总额占全院10%的标准进行调整，确保绩效分配向一线医疗服务倾斜。这不仅有助于缓解医院经济压力，还能体现多劳多得、优绩优酬的分配原则，激发一线医务人员工作积极性。具体调整过程中，医院可根据自身实际情况对行政后勤人员绩效占比进行适度微调，但总体原则是保证绩效分配的公平性和合理性。

优化绩效考核指标也是改革的重要内容。应建立科学、量化、可操作的绩效考核指标体系，全面评估行政后勤人员工作表现。除传统工作任务完成情况、工作质量等指标外，还应增加服务态度、服务效率、成本控制等指标。服务态度可通过患者满意度调查、一线医务人员评价等方式评估；服务效率可考核处理事务的及时性、响应速度等；成本控制可将节约成本、合理利用资源等纳入考核指标。通过多元化考核指标，更全面、客观地评价行政后勤人员工作绩效，激励其提高工作效率和质量。

六、三明10%行政后勤薪酬算法关注

第一，书记、院长、总会计师的薪酬由政府考核发放。

第二，三明10%是薪酬总额，如果行后人员的基本工资高，绩效份额就会少。

第三，供应室、氧气房、血库等医辅科室归属依据是主管部门统计，还是行后人员。

第四，行后人员合理性配置依据，定编定岗问题。

第五，退职领导及不在岗借调人员的绩效是不是纳入。

第六，。。。。。

总之，医院行政后勤绩效改革是一场深刻变革，关系到医院可持续发展、医务人员切身利益及广大患者就医体验。在当前医改大背景下，这场改革已不再是一种选择，而是一种必然。

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