DRG/DIP管理如何与科主任综合目标管理绩效考核关联？

DRG/DIP管理如何与科主任综合目标管理绩效考核关联？

秦永方 誉方医管创始人/誉方智数首席顾问

提示：DRG/DIP付费全覆盖下，对医院控费降本提质增效带来较大的冲击和压力，DRG/DIP精益管理的任务目标，如何与科主任综合目标管理绩效考核关联？成为医院绕不去的"坎"。

DRG/DIP 付费模式的核心在于，将疾病诊断、治疗方式和资源消耗相近的病例进行分组或分值计算，实现 "打包" 付费。这一创新举措，犹如一把精准的手术刀，直击传统按项目付费模式的痛点。在传统模式下，"医生点餐、医保买单" 的机制容易诱发过度医疗行为，"大处方""大检查" 屡见不鲜，导致医疗资源严重浪费，医保基金压力剧增。而 DRG/DIP 付费通过 "预付费 + 打包价" 的方式，重构了支付规则。区域总额预算管理营造了公平竞争的环境，病组 / 病种付费标准则倒逼医院主动控费，大数据聚类分析更是促进了诊疗的同质化，推动医院从 "规模扩张驱动" 向 "成本效率驱动" 的转型。

一、DRG/DIP 精益管理的核心任务

DRG/DIP 精益管理，作为应对医保支付方式改革的关键策略，旨在通过精细、高效的管理手段，实现医院在费用控制、成本降低、质量提升和效率增加等多方面的优化，其核心任务涵盖以下几个关键方面：

1、精准费用控制

在 DRG/DIP 付费模式下，费用控制成为医院运营的核心任务之一。每个病组 / 病种都设定了明确的医保支付标准，这就要求医院必须对医疗费用进行精准把控。医院需要深入分析每个病组的费用构成，找出费用控制的关键点。严格控制药品费用，通过合理用药、规范用药，避免药品的过度使用和滥用。对于高值耗材的使用，医院要加强管理，建立严格的审批制度，确保耗材的使用合理、必要。还要优化检查检验项目，避免不必要的重复检查，提高检查检验的准确性和有效性，从而降低医疗费用，确保医保基金的合理使用。

2、深度成本降低

成本降低是 DRG/DIP 精益管理的重要目标。医院需要从多个维度入手，实现成本的有效控制。加强成本核算，将成本核算细化到病种、医疗服务项目等，精确掌握每个环节的成本消耗情况。通过精细化的成本核算，医院可以发现成本控制的潜力点，采取针对性的措施降低成本。优化资源配置，合理安排人力、物力和财力资源，避免资源的闲置和浪费。在人力资源方面，根据科室的业务量和工作需求，合理调配医护人员，提高工作效率；在物力资源方面，加强设备的管理和维护，提高设备的利用率，降低设备的损耗和维修成本。推行节能减排，降低医院的运营成本，实现可持续发展。

3、全面质量提升

医疗质量是医院的生命线，在 DRG/DIP 付费模式下，质量提升显得尤为重要。医院要加强医疗质量管理，建立完善的质量管理体系，从医疗服务的各个环节入手，确保医疗质量的安全和稳定。加强医疗过程的监控，对病历书写、诊断准确性、治疗方案的合理性等进行严格把关，及时发现和纠正医疗过程中的问题。提高医护人员的专业水平和服务意识，通过定期的培训和考核，不断提升医护人员的业务能力和综合素质，为患者提供优质、高效的医疗服务。注重患者体验，加强医患沟通，及时了解患者的需求和意见，不断改进医疗服务流程，提高患者的满意度。

4、高效效率增加

提高医疗服务效率是 DRG/DIP 精益管理的重要任务。医院需要优化诊疗流程，减少患者的等待时间和住院天数，提高医疗资源的利用效率。通过信息化建设，实现医疗信息的共享和互联互通，减少患者在不同科室之间的奔波和重复检查，提高诊疗效率。推广日间手术、多学科诊疗（MDT）等先进的诊疗模式，缩短患者的住院时间，降低医疗成本，提高医疗服务效率。加强医院内部的协同合作，打破科室之间的壁垒，形成高效的工作团队，共同为患者提供优质的医疗服务。

二、科主任在医院管理中的关键角色

科主任作为科室的核心领导者，在医院管理体系中占据着举足轻重的地位，肩负着多重关键职责，对医院的整体发展起着至关重要的作用。

1、医疗质量的把关者

医疗质量是医院的生命线，而科主任则是这条生命线上的关键守护者。他们负责制定和完善本科室的诊疗规范与流程，确保每一位患者都能得到科学、合理、精准的诊断和治疗。在日常工作中，科主任需要密切关注医疗过程中的各个环节，对病历书写的规范性、诊断的准确性、治疗方案的合理性等进行严格审查和把关。定期组织科室内部的病例讨论和质量分析会议，针对疑难病例和医疗质量问题进行深入探讨，总结经验教训，不断改进医疗服务质量。通过这些举措，科主任能够有效降低医疗差错和事故的发生率，保障患者的就医安全，提升科室乃至整个医院的医疗水平和声誉。

2、团队管理的组织者

科主任是科室团队的组织者和领导者，团队管理能力直接影响着科室的工作效率和团队凝聚力。在人员管理方面，科主任需要根据科室成员的专业特长、工作能力和性格特点，合理分配工作任务，做到人尽其才，充分发挥每一位成员的优势。注重人才培养和团队建设，为年轻医生提供指导和培训，帮助他们提升专业技能和临床经验，促进其职业成长。通过组织定期的业务学习和学术交流活动，营造良好的学习氛围，激发团队成员的学习热情和创新精神，提高整个团队的业务水平和综合素质。科主任还需要关注团队成员的思想动态和工作状态，及时解决团队内部的矛盾和问题，增强团队的凝聚力和协作能力，使科室团队成为一个团结、高效、富有战斗力的集体。

3、资源调配的协调者

在医院的运营过程中，资源的合理调配对于科室的发展至关重要，而科主任则承担着这一关键协调角色。他们需要对科室的医疗设备、药品、耗材等物资资源进行有效的管理和调配，确保物资的充足供应和合理使用，避免资源的浪费和短缺。根据科室的业务需求和发展规划，合理安排设备的采购和更新，提高设备的利用率和诊疗效率。在人力资源方面，科主任要根据科室的工作量和工作任务，合理调配医护人员的工作时间和工作岗位，确保医疗服务的正常开展。还要积极与医院其他科室和部门进行沟通协调，争取更多的资源支持，为科室的发展创造良好的条件。在面对突发公共卫生事件或紧急医疗救援任务时，科主任能够迅速组织和调配科室资源，高效应对各种挑战，保障患者的生命健康。

4、学科发展的引领者

科主任作为学科带头人，引领着科室学科的发展方向。他们需要密切关注本学科领域的最新研究成果和发展动态，结合科室的实际情况，制定科学合理的学科发展规划。积极推动科室开展新技术、新项目的研究和应用，不断拓展诊疗范围，提高科室的技术水平和竞争力。鼓励科室成员参与科研项目和学术交流活动，培养科研意识和创新能力，提升科室在学术界的影响力。通过与国内外知名医疗机构和专家的合作与交流，引进先进的技术和管理经验，促进科室学科的快速发展。科主任还要注重学科团队的建设，培养和选拔优秀的学科骨干，打造一支结构合理、素质优良的学科人才队伍，为学科的长远发展提供坚实的人才支撑。

医院战略的执行者：医院的发展战略需要通过各个科室的具体工作来落实，科主任作为科室的负责人，是医院战略的直接执行者。他们需要深入理解医院的发展战略和目标，将其转化为科室的工作任务和行动计划，并组织科室成员认真贯彻执行。在执行过程中，科主任要及时向医院领导反馈科室的工作进展和存在的问题，积极配合医院的整体工作部署，确保科室的发展与医院的战略目标保持一致。通过完成科室的各项工作任务，为实现医院的发展战略贡献力量，推动医院的持续发展。

三、DRG/DIP 与科主任绩效考核的关联难点

尽管 DRG/DIP 精益管理与科主任综合目标管理绩效考核的关联至关重要，但在实际操作过程中，却面临着诸多复杂且棘手的难点，这些难点犹如一道道难以跨越的沟壑，横亘在医院管理改革的道路上。

1、权重分值与费率点值的不稳定

DRG/DIP 权重 / 分值及费率 / 点值的不稳定，是医院面临的一大担忧。其计算通常基于前 3 年住院病例的次均费用，在医保付费预算相对稳定的前提下，医院努力控制费用，却可能导致 DRG/DIP 权重 / 分值降低，病种收益减少 。某医院通过精细化管理，成功降低了某病组的治疗费用，但在下一年度的 DRG 分组中，该病组的权重分值却因整体费用下降而降低，医保支付标准也随之降低，使得医院在该病组的治疗上收益减少。这种不确定性使得医院在成本控制与收益保障之间难以找到平衡，也让科主任在制定科室发展策略时感到无所适从。若将这种不稳定的权重分值与科主任绩效考核直接挂钩，可能导致科主任为追求短期绩效而忽视科室的长远发展，采取一些不利于医疗质量提升的措施，如减少必要的医疗服务、降低医疗技术创新投入等。

2、过度管理与医疗质量的矛盾

在 DRG/DIP 付费模式下，医院担心过度管理费用会造成医疗缺失。由于 DRG/DIP 付费是基于历史次均费用的标化，假设历史费用是合理的，当医院次均费用下降过快时，医保部门可能会认为存在 "医疗缺失" 问题 。某医院为了控制成本，减少了某些检查项目和药品使用，虽然短期内费用降低了，但却引发了患者对医疗服务质量的质疑，甚至出现了医疗纠纷。科主任在绩效考核的压力下，可能会陷入两难境地：一方面要控制成本，以满足 DRG/DIP 付费的要求；另一方面又要保证医疗质量，避免出现医疗事故和患者投诉。如果绩效考核指标过于侧重费用控制，可能会导致科主任过度压缩医疗成本，从而影响医疗质量和患者安全；反之，如果过于强调医疗质量，又可能导致费用超标，影响医院的经济效益。

3、高倍率病种与科室发展的冲突

高倍率病种占比过高导致亏损过大，也是医院面临的一个难题。在 DRG/DIP 付费下，对于高倍率病种实行分担机制，ICU 等危急重症患者是导致高倍率病种的主要诱因 。由于 ICU 等费用测算计入了 DRG/DIP 权重 / 分值，医院从学科发展和医疗安全角度出发，收治了大量危急重症患者，但却可能因费用增加而陷入亏损。

4、考核指标与医生职业属性的冲突

医生具有 "道德人" 和 "经济人" 的两面属性，医院绩效作为协调两者的 "粘合剂"，发挥着重要的 "指挥棒" 作用 。如果将 DRG/DIP 医保盈亏与医生绩效直接挂钩，可能会导致医生过于关注经济利益，从而选择患者，推诿危急重症患者。

5、医疗质量安全与患者满意度的考量

医疗质量安全是医院管理的核心，患者满意度直接影响到医院的竞争力。将 DRG/DIP 医保盈亏与医生绩效直接挂钩，可能会让医生分心，影响医疗质量安全，埋下医疗安全隐患 。医生为了控制费用，可能会减少必要的检查和治疗，或者使用效果较差但价格较低的药品和耗材，这都可能影响患者的治疗效果，甚至导致医疗事故的发生。医生还可能将医保限制条款传导给患者，引发患者对医保政策及医改的不满，进而影响医院的竞争力。若将这些因素纳入科主任绩效考核体系，科主任需要在保证医疗质量安全和患者满意度的前提下，实现 DRG/DIP 精益管理目标，这对科主任的管理能力提出了极高的要求。

5、政策要求不允许与DRG/DIP支付限额与绩效考核关联

国家医保局办公室明确指出，医疗机构不得将DRG/DIP支付标准作为医务人员考核依据，

强调临床一线意见反馈，确保支付方式改革科学合理。通过特例单议机制，解决复杂病例支付难题，提升医疗机构结算清算水平。

四、关联策略与方法

（一）明确考核指标体系

建立科学合理的考核指标体系是实现 DRG/DIP 精益管理与科主任综合目标管理绩效考核有效关联的基础。这一体系应全面涵盖医疗服务的各个关键维度，确保考核的全面性、科学性和针对性。

1、医疗服务效率：平均住院日是衡量医疗服务效率的重要指标之一。通过缩短平均住院日，能够提高医院的床位周转率，使更多的患者能够及时得到救治，同时也能降低患者的医疗费用和医院的运营成本。

2、医疗服务质量：手术并发症发生率是评估医疗服务质量的重要指标。降低手术并发症发生率，能够提高手术的安全性和成功率，减少患者的痛苦和医疗纠纷的发生。医院可以通过加强手术质量管理，提高手术医生的技术水平，严格执行手术操作规程等措施，有效降低手术并发症发生率。

3、成本控制：药占比是成本控制的重要指标之一。降低药占比，能够减少药品费用的支出，降低患者的医疗负担，同时也能促进合理用药，提高医疗服务质量。医院可以通过加强药品管理，推行临床路径，规范药品使用等措施，有效降低药占比。

4、学科发展：开展新技术新项目数量是衡量学科发展水平的重要指标。积极开展新技术新项目，能够提高医院的医疗技术水平，满足患者的就医需求，同时也能提升医院的知名度和竞争力。

（二）建立科学的目标管理

科学的目标管理是确保 DRG/DIP 精益管理与科主任综合目标管理绩效考核有效关联的关键环节，它能够为科主任提供明确的工作方向和目标，激励他们积极推动科室的发展，实现医院的战略目标。

1、目标设定：根据医院的战略规划和 DRG/DIP 管理要求，为科主任设定年度综合目标。目标的设定应充分考虑科室的实际情况和发展潜力，确保目标既具有挑战性，又具有可实现性。在设定平均住院日目标时，参考科室过去的平均住院日数据以及同行业的先进水平，结合科室的实际情况，制定出合理的目标值。

2、目标调整：建立目标调整机制，当医院的战略规划、DRG/DIP 政策或科室的实际情况发生重大变化时，及时对目标进行调整。在 DRG/DIP 政策发生调整，导致某些病组的付费标准发生变化时，医院应根据新的政策要求，对科室的成本控制目标和医疗服务效率目标进行相应的调整。某科室原来负责的某个病组，由于 DRG/DIP 政策调整，付费标准降低，为了确保科室的经济效益和医疗服务质量，医院对该科室的成本控制目标进行了调整，要求科室进一步降低药占比和耗材费用占比，同时提高医疗服务效率，缩短平均住院日。目标调整应经过充分的论证和审批程序，确保调整后的目标仍然具有合理性和可实现性。医院可以成立专门的目标调整评估小组，对目标调整的必要性、可行性进行评估和论证，提出调整建议，报医院领导审批后实施。

（三）强化数据支撑与分析

准确、全面的数据是实现 DRG/DIP 精益管理与科主任综合目标管理绩效考核有效关联的重要支撑，它能够为考核提供客观、公正的依据，同时也能帮助医院发现管理中存在的问题，为改进和优化管理提供有力的支持。

1、数据收集与整理：利用信息化系统，全面收集 DRG/DIP 相关数据，包括患者的基本信息、诊断信息、治疗信息、费用信息等。确保数据的准确性和完整性，建立数据质量控制机制，对数据进行严格的审核和校验，及时发现和纠正数据中的错误和偏差。某医院建立了完善的数据质量控制机制，每天对收集到的数据进行审核和校验，发现问题及时通知相关科室进行整改，确保数据的准确性和完整性。对收集到的数据进行整理和分类，建立数据仓库，为数据分析和应用提供便利。医院可以按照科室、病组、时间等维度对数据进行分类存储，方便查询和统计分析。

2、数据分析与应用：运用数据分析工具和方法，对 DRG/DIP 相关数据进行深入分析，挖掘数据背后的信息和规律。通过数据分析，评估科室的医疗服务效率、质量、成本控制和学科发展等情况，为考核提供客观依据。某医院通过数据分析发现，某个科室的药占比过高，经过进一步分析，发现是由于该科室存在不合理用药的情况。医院及时采取措施，加强对该科室的用药管理，开展合理用药培训，药占比得到了有效控制。通过数据分析，发现医院管理中存在的问题和不足，提出改进建议和措施，推动医院管理水平的提升。医院可以根据数据分析结果，优化诊疗流程，合理配置资源，加强成本控制，提高医疗服务质量和效率。

（四）完善激励与约束机制

完善的激励与约束机制是实现 DRG/DIP 精益管理与科主任综合目标管理绩效考核有效关联的重要保障，它能够充分调动科主任的积极性和主动性，激励他们积极推动 DRG/DIP 精益管理，同时也能对未达目标的情况进行约束和问责，确保医院的管理目标得以实现。

1、激励机制：根据考核结果，对表现优秀的科主任进行绩效奖励，包括奖金、晋升、荣誉称号等。某医院对在 DRG/DIP 精益管理中表现突出的科主任给予了丰厚的奖金奖励，并在晋升、评优等方面给予优先考虑，激发了科主任的工作积极性和主动性。设立专项奖励，对在医疗服务质量提升、成本控制、学科发展等方面做出突出贡献的科室和个人进行奖励。医院可以设立医疗质量奖、成本控制奖、学科发展奖等专项奖励，对在这些方面表现优秀的科室和个人进行表彰和奖励，激励他们继续发挥模范带头作用。

2、约束机制：对未达目标的科主任进行约束和问责，要求其制定整改措施，限期整改。某医院对某个科室的药占比未达到目标要求，对该科室的科主任进行了约谈，要求其分析原因，制定整改措施，并限期整改。如整改不力，将按照相关规定进行处罚。建立绩效沟通和反馈机制，及时将考核结果反馈给科主任，帮助他们了解自己的工作表现和存在的问题，促进其改进和提升。医院可以定期召开绩效沟通会议，与科主任进行面对面的沟通和交流，听取他们的意见和建议，共同探讨解决问题的方法和措施。

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总之，在医保支付方式改革的大背景下，DRG/DIP 管理与科主任综合目标管理绩效考核的关联，无疑是医院实现可持续发展的关键纽带。这一关联，深刻地影响着医院的运营模式、管理理念和发展方向，成为医院在新时代医疗市场竞争中脱颖而出的核心要素。

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