三明模式显威力：行政后勤绩效10%难点解析与破局之策

三明模式显威力：行政后勤绩效10%难点解析与破局之策

秦永方 誉方医管创始人/誉方智数首席顾问

提示：医院经济压力山大下，绩效敏感度和关注度日高，行政后勤"平均绩效"成为医务人员众矢之的，医院管理者面临较大的压力，医院管理难度挑战大增，既需要调动一线医务人员的积极性，又要调动行政管理人员的积极性，如何均衡成为摆在一员管理者面前绕不过去的"坎"。三明医改模式成为"救星"，10%绩效总控，推行中有"五大难点"要理清。

三明医改以"三医联动"为核心，通过"541薪酬分配制"重构医院收入结构：医生团队占50%、护理药剂占40%、行政后勤占10%。然而，这一比例在推行过程中遭遇多重阻力。据调研，全国83%的三级医院行政后勤成本占比超过15%，部分医院甚至高达25%，与三明模式要求的10%存在显著差距。

一、行政后勤绩效10%推行的"五大核心难点"

（一）人员配置超标与绩效总额矛盾

国家卫健委《公立医院成本核算规范》划分的42个行政后勤科室中，多数医院存在"临时科室膨胀"现象（如三甲评审办、满意度办等）。原卫生部《综合医院组织编制原则》规定的行政工勤人员占比28%-30%已突破，实际占比达35%-40%。医院普遍缺乏三定方案，导致行政后勤人员超编。

（二）平均主义绩效模式的路径依赖

采用"一线人员50-80%平均绩效"的分配方式，导致行政后勤绩效高于部分临床科室。

某医院行政人员平均绩效1.2万元/月，而住院护理平均绩效仅0.9万元/月。加之，缺乏量化考核工具，大多医院仍采用主观评价，或360度评估流于形式无差异区分，导致行政后勤绩效与实际工作关联度不高。

（三）管理岗位的虹吸效应

行政后勤管理干部绩效系数与于专业岗位倍率系数差异太大，只要有了管理职务，无论工作优劣，都可以获得较高的绩效，导致"官多兵少"现象。

（四）历史遗留问题的解决困境

1. 退居二线领导绩效：例如某医院退居二线院领导不上班依然可以拿到较高的绩效，占行后绩效比很高。

2. 不上班老员工：历史原因造成的长期离岗人员仍享绩效。

3. 编制身份差异：同岗位编内人员与比编外人员绩效差异大，编内人员当领导，编外人员干活，引发体制性矛盾。

（五）科室价值评估体系缺失

医院未建立行政后勤科室价值评估模型，行政管理岗位价值不能充分体现在绩效方面，只是稍微有点差异而已。

二、破局策略：基于三明经验的"五维攻坚法"

（一）构建动态定编模型

实施路径：

1. 采用"民主评议法"确定基础编制。誉方医管辞使用因素分析法，组织评委评价，结合管理层级赋予不同的评价权重，引入高斯函数去掉最高最低，确保评价公平合理。

2. 引入"工作量饱和度测算"：誉方医管通过采用区域工作量比对法，借用医院等级评审指标等工具量化行政工作。

3. 建立"弹性编制池"：誉方医管参照人均门诊负担、住院床日负担，结合科室价值系数等业务量动态调整。

（二）创新绩效分配机制

三明升级版方案：

1.分层分类设计：

战略型部门：绩效系数1.2-1.5

运营型部门：绩效系数1.0-1.2

保障型部门：绩效系数0.8-1.0。

（三）管理岗位价值重构

改革举措：

1. 推行"管理责任积分制"：将管理绩效与绩效国考检测指标或科室运营指标挂钩。

2. 实施"管理职数控制"：按床位数核定管理岗位。

3. 建立"能上能下"机制：试点管理岗位竞聘制，设立内部人员"周转池"。

（四）历史问题分类解决

差异化方案：

1. 退居二线领导：采用"顾问制"替代实职，绩效按原标准一定比例发放。

2. 不上班人员：启动"返岗培训计划"，3个月内未返岗者停发绩效。

3. 编制差异：推行"同岗同酬"试点，编内外绩效差距控制。

（五）建立智能评估系统

技术赋能：

1. 开发行政后勤管理系统：采集工作量数据。

2. 引入平衡计分卡（BSC）：从财务、客户、流程、学习四个维度构建指标体系。

3. 建立360度动态评估平台：实现月度评分、季度反馈、年度调整的闭环管理。

三、实施保障：构建改革生态体系

1、政策赋能

地方政府出台《公立医院行政后勤编制管理办法》。

2、技术支撑

医院制定详细的行政后勤管理系统，对各部门的工作进行评价。

3、第三方辅导

引入第三方，对行政后勤人员编制、科室价值及岗位价值评估、绩效预算、绩效考核等全面设计。

结语：三明模式行政后勤绩效10%的推行，本质上是医院运营管理的"二次革命"。它要求管理者突破传统路径依赖，通过技术赋能实现精准考核，通过机制创新破解利益僵局。正如三明医改操盘手詹积富所言："改革不是请客吃饭，需要壮士断腕的勇气。"在这场变革中，唯有坚持"临床优先、绩效导向、技术支撑"三大原则，方能实现医院高质量发展的终极目标。