以平衡记分卡作为医院的绩效考核体系 是战略经营时代的系统管理

     《平衡记分卡：战略经营时代的管理系统》一书介绍了如何在企业中实施平衡记分卡，通过学习该书，我们从以下四个维度分析如何构建医院的战略绩效考核体系。

      一是财务维度：财务指标是保持医院正常运营和可持续发展的基础和根本，是医院过去行动的直接经济结果，是未来开展绩效评价的基础。主要包括医疗收入成本率、医保患者住院次均费用、门急诊就诊人数、出院患者数、平均护理量、平均住院日、床位周转率、病床使用率，固定资产折旧等。过去医院在绩效考核中只讲收入，不考虑成本核算，不考虑现金流，不考虑市场占有率，医务人员为提高绩效多收费，增加了患者的就医负担和医保资金压力。目前使用RBRVS方式的医院较多，但其局限性仍然比较明显，例如，绩效分配以当月工作量来核算，与科室和病种的有效产出、医疗收入成本率、医疗费用的控制没有关系，只讲究按照医疗项目的提取测算绩效，而不考虑医保的付费，忽略医保已经按照病种将医疗收入封顶，不控制成本医院就缺乏可持续发展需要的资金。

      二是医院内部业务流程维度：按照其内部价值链划分为医疗质量改进、医疗服务流程、医疗服务随访，这是与传统绩效考核体系及RBRVS最显著的区别之一。医疗行业是特殊的服务行业，客户群体更加特殊，关注患者、确定价值是精益医疗所追求的客户价值。医疗行业要时刻考虑患者的需求，及时改善医疗和护理流程，才能为患者提供真正的价值，才能缩短治疗及相关作业的时间，缩短治疗时间是精益医疗的行动方针，持续改善和尊重他人是改善医疗服务的重要手段。传统方法注重目标完成情况与科室及个人的收益挂钩，以此进行激励，使得医务人员为了追求个人及短期经济效益，损害医院整体的长期社会效益和经济效益。目前，我国医疗行业普遍存在着成本过高、患者安全性低、浪费患者时间和管理效率低下的问题，把发源于制造业的理念应用到独特的医护环境中，借鉴其他行业的标准化体系，建立一种管理系统，通过减少医疗过失和就医等待时间，提高医务人员为患者提供医疗服务的质量。

      三是创新与成长维度：本维度的实施和成效是其他三个维度的驱动因素和基础。有助于提高核心竞争力，创建属于自身的无可替代的竞争优势，加强医院的战略管理，同时推动学科建设和人才梯队建设，提高医务人员的医疗技术水平。高新技术的应用和推广，可以减少患者住院天数，提高床位周转率，降低住院费用；同时，可以增加就诊患者规模和满意度，利用规模效应降低单位医疗成本，减少药品等非核心价值创造的成本费用。医院通过强化科室建设，优化绩效考核来调动医务人员的工作积极性。无论是医生还是护士都可以通过反复的工作,学习到如何更好的完成任务，劳动生产率会随着工作经验的增加而提高，从而导致医疗成本的下降。医疗技术越复杂，需要学习的东西越多，学习效应越显著。外科手术的学习效应，可以从有经验的外科医生和麻醉师在实施普通外科手术中的死亡率明显较低看到，复杂步骤的学习效应要远远大于简单步骤地学习效应，所以，将手术量和麻醉量作为重要的绩效考核指标，分等级、分权重、分价值对外科系统和麻醉科进行绩效考核，对于提高医院的运营水平和国考成绩有着非常积极的作用。

      四是患者满意维度：体现了外界对医院医疗服务的评价，也是医院期望在患者方面达到的某些运营业绩而采取的考核指标，主要包括门诊患者满意度、住院患者满意度、护理患者满意度、医护满意度、患者投诉率、医疗纠纷次数、医疗事故次数等。医院的战略目标就是把患者的利益放在首位，关注患者，围绕患者设计医疗和护理服务，通过确定对患者的价值，追求服务和流程的尽善尽美，而不是以医院的利益或员工的方便为出发点。患者满意度高，可以为医院扩大影响，从而增加就医患者，提高市场占有率，增加医院的收入，就医患者增加的同时会因为规模效益而降低医院的单位成本，实现医院运营中的成本竞争优势。门诊就诊患者的增加，在门诊收入不纳入总额付费的前提下，可以提高医院现金流的充足性，这是医院同其他行业的不同之处，即使亏损也能保持旺盛的生命力。梅奥诊所医院通过建立以患者为中心的服务理念，激励每一个医务工作者发扬主人翁的意识和责任心，培养自身的创新能力，为患者的医疗服务多做贡献。它不仅包括医疗质量和护理质量持续不断地改进和提高，还包括不断创新服务，深度理解患者，让患者觉得我们的服务是好。医务人员要不断地在服务理念、服务流程上进行持续改善，让不断持续改善的服务成为一种文化和习惯，使医院的医疗和护理服务更具人性化，增加患者的忠诚度。

      总之，以上四个维度是医院运营中的关键性指标,也是医院战略发展需要重点关注的内容，是提高医院综合实力和高质量发展的重要保障。

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