山东省首个紧密型城市医疗集团如何破局？| 「以健康为中心」医院发展与能力建设

医疗资源分布不均、机构功能定位失衡、转诊遇到梗阻……多年来，各地医联体在建设和推进过程中，困难与挑战不断出现。

2023年，国家卫生健康委等六部委联合启动紧密型城市医疗集团建设试点工作，青岛市入选。在此契机下，作为拥有120多年历史的青岛大学附属医院（下称青大附院），率先肩负起紧密型城市医疗集团建设的重任——牵头组建的市南区医疗健康集团成为山东省首个紧密型城市医疗集团。

通过构建跨层级管理体系、创新分级诊疗模式、拓展健康服务内涵，青大附院推动医疗服务从「以治病为中心」向「以健康为中心」的转变，为区域医疗卫生服务体系改革提供了可复制、可推广的「青岛经验」。

转诊梗阻、基层能力短板…

改革「深水区」遇多重挑战

青大附院市南院区作为疑难危重症诊治中心，集中了优质医疗资源，汇聚了顶尖专家团队，承担着区域复杂疾病救治、医学人才培养和科研创新的核心职能。市南区拥有3家三级甲等综合性医院、1家三级甲等中西医结合医院及3家三级甲等专科医院，常住人口48.97万人，医疗资源与人口密度的匹配度位居青岛市前列。

然而，优质资源的集中也带来了新的矛盾：三级医院承担了大量常见病、慢性病诊疗工作，基层医疗机构资源闲置的现象突出，各级医疗机构功能定位与群众实际就医需求间的错配问题亟待解决。

这种资源分布与功能定位的失衡，恰恰凸显了医疗服务体系从「单向借力」向「双向共建」转型的迫切性，而紧密型城市医疗集团试点的推进，正是破解这一困局的关键抓手。紧密型城市医疗集团试点借助政府的顶层设计，让区域性医疗中心发挥带动作用，引领区域内社区卫生服务机构共同成长。面对城市医疗集团内部各成员单位行政隶属不同、一体化管理难以推进，以及存在的资源壁垒和利益藩篱等问题，青岛摸索出了具有「区域内部资源整合」和「城市三甲医院包联」特点的整合型解决办法。

在紧密医联体建设的推进过程中，青大附院面临着多重挑战。城市居民长期形成的「大医院就医」习惯难以在短期内改变，对基层医疗机构的信任度不足，基层首诊意愿偏低，导致分级诊疗的「漏斗效应」难以充分发挥。

多级隶属的医疗机构分属不同行政体系，在人事管理、财务管理、绩效考核等方面存在壁垒，实现实质化统一管理面临体制机制障碍。基层医疗卫生机构在人才队伍、设备配置、技术水平等方面与上级医院存在差距，「基层首诊、双向转诊」的闭环体系存在「下转梗阻」。

此外，居民全周期健康服务的内涵有待拓展，医防融合、中西医协同的服务模式尚未成熟；信息化平台建设滞后，难以支撑跨机构、跨区域的信息共享和业务协同。

这些困难既考验改革者的智慧，也凸显了构建整合型医疗卫生服务体系的迫切性。

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统一业务科室管理模式

组建分级诊疗协调中心

整合型医疗的破局与重构

为破解跨层次隶属机构的管理难题，青大附院市南区医疗健康集团创新构建了「管委会—理事会—集团」三级联动的管理架构，形成权责清晰、高效协同的运行机制。管委会由区委、区政府主要领导和青大附院党委书记共同担任主任，负责统筹集团规划建设、投入保障、人事薪酬、绩效考核等重大事项，通过制定支持政策清单和考核评价指标体系，赋予集团充分的运营管理自主权。

理事会由区卫健局局长担任理事长，负责制定集团发展规划，明确牵头医院与成员单位的功能定位、责任权利和协作机制，确保各机构在统一框架下有序运行。医疗健康集团由青大附院分管院长担任院长，统筹集团内各医疗机构的工作理念、发展方式和服务模式，实现人事、财务、业务、药品、绩效管理等全面统一。

制度建设是实现实质化管理的基础。集团制定章程，明确内部议事决策机制和管理制度，为集团运行奠定了制度根基。在此基础上，集团出台一系列配套制度，规范预算管理、资金使用、人员招聘、岗位调整等具体工作流程。

例如，在人力资源管理方面，实行统一招聘、统筹使用、统一考核，充分落实集团在岗位设置、职称评聘、绩效分配等方面的自主权；在财务管理方面，统一设置财务管理部门，实现预算、核算、成本控制的一体化管理。同时，通过梳理管理和决策清单，明确各层级的权责边界，确保各项工作高效衔接。

在业务整合方面，集团创新采用「统一业务科室管理模式」，整合设立呼吸疾病防治中心、心血管疾病防治中心等24个业务科室，由青大附院专家担任科室主任，统筹区域内学科建设、人才培养、质量管理和医防融合工作。科室主任负责制定学科中长期发展规划，建立统一的临床诊疗操作规范，推动疾病筛查、诊疗、预防、康复的全周期管理。

这种模式打破了原有医疗机构的行政壁垒，实现了医疗资源的优化配置和服务能力的整体提升。例如，呼吸疾病防治中心通过制定统一的诊疗标准，指导基层医疗机构规范开展慢性阻塞性肺病的筛查和管理，推动优质医疗资源向基层延伸。

为构建有序的就医格局，集团着力建设区域小范围「微」分级诊疗体系，明确各级医疗机构的功能定位：

青大附院作为牵头医院，重点承担急危重症和疑难复杂疾病的诊疗服务，开展三四级手术，负责接收上转患者，并将符合下转标准的患者有序转诊到成员单位；

区中西医结合医院作为二级医院，承担急性病恢复期患者、术后恢复期患者及危重症稳定期患者的诊疗工作，开展常见病、多发病诊疗和一二级手术；

社区卫生服务中心承担一般常见病、多发病的诊疗服务，提供预防、保健、健康教育、康复等基础服务，做好患者基层就诊后的上转服务和上级医院诊疗结束后的接续服务。

为保障分级诊疗落地，集团建立了基于病种的有序管理机制。制定集团内部病种收治目录，明确青大附院限制收治需下转的病种（如心力衰竭恢复期、高血压稳定期等）、区中西医结合医院收治病种及社区诊疗病种，引导患者合理分流。同时，组建分级诊疗协调中心和各机构分级诊疗一站式服务中心，依托青岛市分级诊疗转诊信息系统，实现基层首诊患者的精准上转和上级医院患者的有序下转。

例如，青大附院将术后康复患者下转至区中西医结合医院，由社区卫生服务中心跟进后续康复管理，形成「住院—康复—随访」的连续性服务闭环。此外，集团强化家庭医生签约服务，由青大附院专科医生与基层全科医生组建家庭医生团队，下沉专家定期到社区坐诊，指导基层医生提升诊疗能力，为签约居民提供「一站式」全专结合服务，引导居民优先选择基层首诊。

区医院手术人次增长521.36%

社区中心治疗人次增长215.77%

让健康服务触手可及

整合型医疗卫生服务体系的核心是满足居民全方位全周期的健康需求。集团整合医疗、预防、康复等资源，构建「基本医疗诊疗服务+基本公共卫生服务+全方位健康服务+健康产业协同」 的一体化服务模式。

基本医疗诊疗服务以家庭医生签约服务为主体，协助居民做好就医协调、检查预约等工作；基本公共卫生服务涵盖居民健康档案建立、预防接种、慢性病管理等国家基本公共卫生项目；全方位健康服务包括健康教育、心理辅导、营养指导、康复训练等，满足居民多样化健康需求；健康产业协同则推动大数据、人工智能、养老等产业与医疗健康服务的融合发展，拓展健康服务的内涵和外延。

慢病管理是整合型服务体系的重要内容。集团开展32个慢病区域一体化规范管理，涵盖糖尿病、高血压、帕金森、乳腺疾病等病种，组建由青大附院专科医生、区中西医结合医院医务人员、社区基层医生及营养、康复、心理等专业人员组成的管理团队。

按照「一社区一慢病」的规划，在所有政府办社区卫生服务中心设置糖尿病、高血压慢病一体化管理中心，其他慢病根据患病人数选取1到3个社区设置管理中心，实现全区慢病患者的统一管理。

例如，糖尿病管理中心为患者提供定期监测、用药指导、饮食干预、运动康复等全周期服务，通过建立慢病档案、开展随访管理、组织健康讲座等方式，提高患者的自我管理能力。

为推动健康服务下沉，集团创新开展「健康小区」建设，将医疗健康融入基层治理。在全区11个街道各选取1个人口密度集中的住宅小区作为试点，组建「暖南健康」服务团队，由青大附院专家、社区医生、健康促进员组成，提供就医全程管家式服务、住院后连续性诊疗随访、健康教育等一体化服务。

通过建立居民健康台账、绘制病种数据曲线图、制定健康服务项目清单等，实现健康服务的精准化和个性化。健康促进员由网格员、楼组长等组成，协助家庭医生开展健康信息采集、政策宣传等工作，形成「医疗机构—社区—家庭」的联动服务网络。

集团还建设了区域统一的健康信息化管理网络，打造医学检验、医学影像、心电诊断等资源共享中心，实现集团内检查检验结果互认；开展远程会诊、在线问诊、用药咨询等服务；开发慢病管理随访系统，为医生提供患者病情监测、康复指导的数字化工具，提高管理效率。例如，超声诊断中心通过5G远程实时超声诊断技术，指导基层医生开展检查，新开展超声检查项目6项，基本满足了基层患者的诊疗需求。

经过一年多的实践，青大附院牵头的紧密型城市医疗集团建设取得显著成效。市南区群众看病就医满意度从全市倒数第1位跃升至正数第2位。基层服务能力显著提高，青大附院54位专家定期到社区坐诊，累计接诊4300余人，指导区医院开展手术767台，手术人次增长521.36%，社区卫生服务中心诊疗人次增长52.61%，治疗人次增长215.77%，服务性收入增长139.25%。

分级诊疗格局逐步形成，青大附院下放24个科室共8886个专家号源，自2023年7月以来，下转至区医院患者2070人次，下转至社区患者352人次，社区上转至上级医院患者1013人次，「小病在基层、大病到医院、康复回基层」的就医格局初步形成。

青大附院相关负责人表示，以健康为中心的医疗服务体系建设是一项系统工程，需要通过资源整合、管理创新、服务优化，打破体制机制壁垒，提升医疗服务的连续性和可及性。

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监制  | 章北海