医院运营管理的“价值创造”

医院运营管理的"价值创造"

秦永方 誉方医管创始人/誉方智数首席顾问

提示："医院经济管理不是省钱的艺术，而是价值创造的科学。" 当每一份医疗资源都被赋予明确的价值导向，当每一项业务决策都遵循卫生经济规律，公立医院才能真正实现社会效益与经济效益的良性循环，为健康中国建设筑牢基层医疗卫生服务网底。医改新业态大数据时代的到来，医院运营管理需要围绕"双核心双工具"展开，业财融合下的运营管理，其实就是"卫生经济规律"使然。

医院运营本质是医疗服务价值创造与资源高效配置的过程。脱离经济支撑的医疗业务难以持续，而忽视公益性的经济管理则背离医改方向。这就要求医院，建立 "业务 - 经济" 双轮驱动机制 -- 既通过技术能力提升实现服务价值增值，又通过成本管控确保资源投入产出比优化，这正是卫生经济规律在医院管理中的核心体现。

一、深刻理解为卫生经济规律核心原则

资源稀缺性： 承认医疗资源（资金、人力、设备、床位、时间）是有限的。运营管理的核心任务就是在约束条件下优化配置。

需求无限性与选择性： 医疗服务需求巨大且持续增长，但并非所有需求都同等重要或紧迫。运营管理需要协助临床进行需求管理和服务优先级设定（基于临床价值、成本效益）。

成本效益与成本效果： 这是卫生经济学的基石。运营管理必须推动全院建立成本效益思维：

成本核算精细化： 利用大数据工具（双工具之一）实现项目成本、病种成本（DRG/DIP）、诊次成本、床日成本等的精确核算。这是理解"经济价值"核心的基础。

效益/效果评估： 评估医疗技术、治疗方案、服务流程、设备投入等的健康产出（效果）与资源消耗（成本）之间的关系。追求在同等效果下成本最低，或在同等成本下效果最佳。

机会成本： 选择做A意味着放弃了做B可能带来的收益。运营管理在决策（如购置设备、开展新项目、资源配置调整）时必须考虑机会成本。

边际分析： 关注新增一单位投入（如多收一个病人、多做一台手术）所带来的额外收益与额外成本的比较。指导规模扩张、服务定价、人员配置等决策。

激励机制相容： 设计的管理制度和激励机制（绩效分配是核心）应能引导医务人员的行为（追求医疗质量核心）与医院整体目标（在资源约束下实现最优健康产出和经济可持续性）保持一致，避免扭曲（如过度医疗或服务不足）。

二、构建卫生经济导向的运营管理体系

（一）双核心：筑牢运营管理的战略支点

1、全面预算管理：从 "资金分配" 到 "战略落地"

以医院战略目标为导向，将医疗、教学、科研等全业务链纳入预算管理，实现收入、成本、资产的闭环控制。国家卫健委《公立医院全面预算管理制度实施办法》明确要求 "所有收支纳入预算"，正是通过预算硬约束倒逼资源精准配置。

2、业务流程管理：以患者为中心的效率革命

针对门诊排队、住院周转等痛点，通过流程再造缩短患者等待时间，提升医疗服务效率，提高患者就医获得感，提升医院竞争力。

（二）双工具：激活精细化管理的效能引擎

1、全成本管理：从 "科室核算" 到 "病种颗粒度"

突破传统科室成本核算局限，借助大数据技术实现 DRG/DIP 病种成本精准测算。誉方医管研发的成本核算系统，通过参数分配法将人力、设备、药品等成本分摊至具体病种，帮助医院识别亏损病组盈亏，进而调整临床路径，优化耗材使用。2021 年《公立医院成本核算规范》的落地，标志着成本管理从 "算清账" 向 "控好本" 升级。

制定科学合理的预算，将成本控制在预算范围内。根据医院的发展战略和业务计划，对各项费用进行预算编制，如人员经费、药品耗材采购费用、设备购置费用等。在预算执行过程中，加强监控和分析，及时发现偏差并采取措施进行调整。

2、绩效管理：从 "收支提成" 到 "价值驱动"

摒弃单纯基于业务收入的绩效分配模式，构建包含医疗质量（如 CMI 值）、成本效率（如费用消耗指数）、患者满意度的多维考核体系。誉方医管探索的"多维价值驱动"下的"三标管理"，倡导价值医疗激励导向，真正实现 "向技术含量要效益，向成本管控要空间"。

（三）双核心、双工具"理念融入运营管理体系：

1、医疗质量是根本：

任何经济管理都不能以牺牲质量为代价。运营管理要服务于质量提升：

通过流程优化（业务管理工具）减少差错、缩短等待时间、提升患者体验。通过资源配置（运营管理工具）确保关键质量环节（如重症监护、院感控制、人员培训）得到充足保障。利用大数据监测质量指标（如并发症率、再入院率、死亡率），并将其与成本关联分析。

2、经济价值是保障：

确保医院的财务健康和资源可持续性，才能持续提供高质量服务。

业财深度融合： 打破业务与财务的壁垒。运营管理人员（通常是运营助理/专员）深入临床科室，用财务语言解读业务数据，用业务逻辑理解财务结果。共同分析科室/病种的收入结构、成本构成、盈亏状况、效率指标。基于价值的资源配置： 资源配置（预算、设备、人力）向高价值（高成本效益、高需求、符合战略方向）的学科、技术和项目倾斜。利用大数据预测需求和收益。

3、精细化管理降本增效：

运用运营管理工具（如精益管理、六西格玛）和业务管理工具（如临床路径、标准化操作流程），通过消除浪费、优化流程、提高设备/空间利用率、降低耗材占比、合理控制药占比等手段控制不合理成本。大数据在此用于识别浪费点和优化机会。

（四）双工具协同发力：

业务管理工具 (侧重流程、标准、执行)： 如临床路径管理、单病种管理、日间手术管理、预约诊疗、多学科协作（MDT）、院感防控流程、护理操作规范等。这些是保障质量和效率的"操作手册"。

运营管理工具 (侧重分析、决策、资源配置)： 如全面预算管理、DRG/DIP成本核算与盈亏分析、绩效管理（基于RBRVS、DRG/DIP点数、CMI值、成本控制、质量指标的KPI体系）、供应链管理（SPD）、固定资产投资评估、人力资源规划、大数据分析与决策支持系统等。这些是理解经济规律、驱动价值创造的"仪表盘和方向盘"。

协同点： 临床路径的设计需考虑成本效益（运营输入）；绩效方案激励临床人员遵循路径并控制成本；大数据分析临床路径执行效果和成本差异，反馈优化路径和绩效方案。

三、卫生经济规律下的高质量发展策略

战略规划： 基于区域卫生规划、疾病谱、支付政策（医保DRG/DIP主导）、竞争格局和自身资源能力，制定符合成本效益原则的发展战略（如重点学科建设、服务模式转型-日间手术/互联网医院）。

预算管理： 从传统的"投入预算"转向"基于战略目标和预期产出的绩效预算"。预算编制需进行成本效益分析，预算执行监控需关联业务指标。

成本管控： 超越简单的"节约"，聚焦"价值医疗"。在保证质量前提下，通过流程再造、供应链优化（SPD）、技术替代（如AI辅助诊断减少不必要检查）、能源管理等多维度降本。

绩效管理： 这是撬动"双核心"最重要的杠杆！ 绩效方案必须：强激励医疗质量与安全（核心1）： 设置关键质量指标并赋予高权重。引导经济价值创造（核心2）： 基于DRG/DIP点数、CMI、成本控制（如药耗比）、效率（如周转率）等设计激励。坚决摒弃单纯与收入挂钩！体现多劳多得、优绩优酬： 结合RBRVS或类似工具体现技术难度和劳动价值。促进协作： 设计团队/学科绩效，鼓励MDT协作。

资源配置决策：设备购置： 进行严格的成本效益分析（CUA/CEA），考虑购置成本、维护成本、使用率预测、预期收益（直接收入+间接效益如吸引病人/提升水平）、机会成本。

学科建设： 分析学科的现有基础、发展潜力（市场需求、技术前景）、投入产出比（经济与社会效益）、与医院战略的契合度。

人力配置： 基于工作量（如DRG/DIP病例数、CMI、门诊量）、服务标准、效率目标进行科学定岗定编，控制人力成本占比。

数据驱动： 医院应建立完善的数据收集系统，收集医疗、财务、运营等各方面的数据。利用大数据分析技术，对数据进行深入挖掘和分析，为医院运营管理提供决策支持。实现运营决策从 "经验驱动" 到 "数据智能" 转变，医院运营管理将更透明、更高效，真正实现 "让数据跑赢成本"。

卫生经济规律不是对医院公益性的背离，而是实现 "优质医疗服务可持续供给" 的底层逻辑。在医改新业态下，医院唯有以 "双核心" 明确方向，以 "双工具" 夯实基础，通过业财深度融合打破管理壁垒，才能在 "过紧日子" 中蹚出 "高质量发展" 之路。

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