医院成本核算如何实现业财融合“算为管用”

医院成本核算如何实现业财融合"算为管用"

秦永方 誉方医管创始人/誉方智数首席顾问

提示：医院成本核算不是会计"闭门造车"的对外报告，关键在于建立科学的成本管理体系，将财务成本核算数据与业务流程紧密结合，随着医院精益运营管理需求的替身，需要医院成本核算人员，不能为算成本而算，实现业财融合"算为管用"，为加强成本管控理和运营管理提供决策服务。

经常游走于全国各地医院，深入调研发现，许多医院成本核算工作依然停留在财务核算阶段，未将业务数据有效整合，导致成本数据与实际运营脱节，难以发挥指导作用。亟需打破部门壁垒，建立跨部门协作机制，确保成本核算与业务流程无缝对接，提升数据精准度，助力医院精细化管理。

一、医院成本核算核心理念

《关于印发公立医院成本核算规范的通知》（国卫财务发〔2021〕4号）明确指出，医院成本核算是指医院对其业务活动中实际发生的各种耗费，按照确定的成本核算对象和成本项目进行归集、分配，计算确定各成本核算对象的总成本、单位成本等，并向有关使用者提供成本信息的活动。强调，医院应当加强成本数据和分析结果的应用，促进业务管理与经济管理相融合，提升运营管理水平，推进医院高质量发展。

核心理念： 成本核算不是财务部门的"独角戏"，而是服务于医院精细化运营管理的"指挥棒"。它必须紧密贴合业务流程，数据要来源于业务、反映业务、最终用于指导业务决策和成本管控。

二、医院成本核算与业务脱节现状分析

医院成本核算工作，由于涉及面广，开展难度大。一些医院财务部门为了完成成本核算规定性动作，往往采取简化流程，仅仅为了实现对外报告及应付检查。导致核算结果与实际业务需求不符，不能对内提供有效决策支持。导致与医院业务实际情脱节的现状分析如下。

1、数据孤岛现象普遍

多数医院成本核算仍依赖财务系统独立运行，HIS、HRP、成本系统等异构平台数据标准不一，业务术语与财务科目映射困难。

2、核算颗粒度粗放

传统成本核算以科室为单位，无法精准反映单病种、手术术式的资源消耗。 数据共享机制缺失，导致财务与业务部门信息不对称，难以形成协同效应。核算方法单一，缺乏针对不同业务场景的精细化核算模型，影响成本控制的精准度。

3、业务协同效率低下

临床科室缺乏财务思维，财务人员不熟悉医疗流程，导致成本核算结果难以指导业务改进。医院在推行病种成本核算时，因临床科室对成本数据不认可，项目推进受阻。

三、医院成本核算数据多角度应用需求不同导致产出困难

医院进行成本核算应当满足内部管理和外部管理的需求，包括但不限于以下方面：

1、成本控制

医院应当完整、准确核算特定成本核算对象的成本，揭示成本的发生和形成过程，以便对影响成本的各种因素、条件施加影响或管控，将实际成本控制在预期目标内。

成本控制是成本核算内部需求的主要目的之一，因此，医院为了成本控制需求就会出现对成本核算不同的需求，而不是简单的会计核算，这就要求会计从成本核算，需要在大原则下，实现精细化变动成本、直接成本、可控成本、医疗业务成本、医疗全成本、医院全成本的成本核算，满足不同成本管理角度的需求。

2、医疗服务定价

医院应当在统一核算原则和方法的基础上准确核算医疗服务成本，为政府有关部门制订医疗服务相关价格或收费标准提供依据和参考。

医疗服务定价主要是满足对外需求，特别是医保部门，需要医院对医疗服务项目和DRG/DIP病种成本进行核算，以便为医保支付标准制定提供科学依据。由于许多医院缺乏医疗服务项目成本库，一般采取标准成本或估算成本进行核算，按照项目叠加法进行DRG/DIP成本核算，导致核算结果产出严重滞后，与实际成本存在严重偏差，医保部门认同度不高，也影响到内部管理决策。

3、绩效评价

医院应当设置与成本相关的绩效指标，衡量医院整体和内部各部门的运行效率、核心业务实施效果、政策项目资金实施效益。

成本是医院精益运营之本，绩效考核中需要评价成本效益，由于成本核算不实，导致影响运营管理决策参考，使得绩效评价失真，难以真实反映各部门的贡献与问题，进而影响资源配置和激励机制的有效性，削弱医院整体运营效率和竞争力。精准的成本核算体系亟待建立，以支撑科学决策和持续改进。

四、医院成本核算如何实现业财融合"算为管用"

1、评估现有体系

识别当前成本核算系统的主要功能和服务对象，判断是否主要满足对外报告需求而忽视内部管理支持。

2、构建成本核算MDT

顶层设计与组织保障： 医院高层（院长、书记）必须高度重视，明确成本核算的战略地位。成立由院领导牵头，财务、医务、护理、人事、设备、耗材、信息、后勤、绩效管理等多部门参与的"成本管理委员会"或"运营管理部"，打破部门墙。

明确职责与流程： 清晰界定各部门在成本数据采集、归集、分摊、分析、应用中的职责。建立标准化的业务流程和数据传递路径，确保业务数据能及时、准确、完整地传递到财务系统。

建立沟通桥梁： 设立专职或兼职的"业财融合专员"（可由财务人员转型或临床/医技骨干兼任），深入临床科室理解业务痛点，同时向科室解释成本数据含义和应用价值。

3、源头融合治理

一体化信息系统建设： 这是业财融合的技术基石。引入如誉方医管的全成本核算管理信息系统，结合制造成本法和完全成本法，支持内部分析和对外报告双重需求。实现HIS、LIS、PACS、EMR、HRP（医院资源规划系统）、财务系统、物资管理系统、固定资产管理系统等的深度集成与互联互通。

4、精细化业务数据采集

医疗服务项目： 精确记录执行的项目、数量、执行科室/人员、消耗的耗材（精确到品规批次）、设备使用时长、占用空间等。

病种/DRG/DIP： 记录完整的诊疗路径、资源消耗（药品、耗材、检查检验、治疗、护理等级、住院天数等）。

人员成本： 精确核算人员工时（特别是医生、护士、技师在不同业务活动中的投入时间）、薪酬福利。

设备与空间： 记录设备开机时长、维护成本、折旧；科室占用面积、能耗等。

后勤保障： 水电气暖、洗涤、保洁、维修等成本按合理动因分摊。

统一数据口径与标准： 确保业务端记录的数据（如项目编码、耗材编码、科室编码、时间单位等）与财务核算口径完全一致。

5、优化核算方法

从"财务导向"转向"管理导向"： 不仅满足会计报表要求，更要满足内部管理决策需要。

精细化成本对象： 核算单元从粗放的科室级下沉到病种、患者、主诊医师、病床等。核算方法借鉴誉方医管"五四模式"，成本核算五步算既"药耗成本、变动成本、直接成本、业务成本、医疗全成本"，盈亏核算四步法既"边际结余、直接结余、毛结余、净结余"，为医院运营提供数据支持。

6、深化数据应用

识别异常与浪费： 通过成本分析，找出成本显著高于同行的项目、病种、科室或流程环节（如高值耗材使用、过度检查、设备闲置、流程冗余）。

精准控费： 结合临床路径，优化DRG/DIP病种的成本结构，设定合理的目标成本，监控执行偏差。

物资耗材精细化管理： 基于项目/病种实际消耗定额，建立科学的采购、库存、领用、消耗监控体系，严控跑冒滴漏。

设备投资效益评估： 基于单机成本和收入，评估设备利用率、投资回报率，指导设备购置、更新和调配决策。

优化资源配置：

人力配置： 基于服务量、工时成本和效率分析，优化各岗位人员配置，平衡工作负荷与成本。

空间优化： 分析科室空间成本与产出效益，优化布局，提高空间利用率。

预算编制依据： 基于历史成本数据和业务发展预测，编制更科学、更贴近实际的预算。

7、成本绩效考核

建立基于"多劳多得、优绩优酬、成本可控"的绩效体系： 将成本控制指标（如百元医疗收入成本、病种/DRG成本节约、耗材占比等）纳入科室和个人的绩效考核，引导全员关注成本效益。

公平评价科室贡献： 通过准确的成本核算，剥离不可控成本，更公平地评价不同科室的真实运营效率和效益。

服务定价与医保谈判：

提供成本依据： 为新增医疗服务项目定价、调整现有价格、应对医保支付标准谈判提供坚实的、基于实际成本的数据支撑。

8、战略决策支持

新业务/技术评估： 预测新开展项目或引进新技术的成本效益。

学科建设与投入方向： 分析不同学科的运营效率和成本效益，为学科建设和资源倾斜提供依据。

9、强化成本分析

多维动态分析： 按科室、项目、病种、医生、时间等多维度进行成本构成、变动趋势、差异（预算vs实际、本院vs标杆）分析。

本量利分析 (CVP)： 测算保本点、分析业务量变动对成本利润的影响，为定价、业务量目标设定提供依据。

敏感性分析： 分析关键成本动因（如耗材价格、人员薪酬、设备利用率）变动对总成本或项目/病种成本的影响。

标杆对比： 与院内历史数据、同级别标杆医院、行业平均水平进行对比，找出差距和改进方向。誉方医管创新研究成本QE值核算分析体现，通过信息化为成本管理决策提供服务支持。通过数据驱动，精准定位成本优化点，持续提升运营效率，确保医疗质量与经济效益双料俱佳。

可视化与穿透式分析： 利用BI工具，将成本数据以直观图表（如仪表盘、热力图）展现，并支持从汇总数据层层下钻到明细业务数据（如某个高成本病种的具体耗材消耗明细、执行科室）。

定期报告与反馈： 将成本分析结果，特别是与业务相关的、可操作的洞察，定期、有针对性地反馈给院领导、相关职能部门和临床科室负责人，形成"核算-分析-反馈-改进"的闭环管理。

结语

医院成本核算的业财融合"算为管用"是医院精益化运营的核心驱动力。通过组织重构、流程优化、技术赋能，医院可将成本核算数据转化为提升资源配置效率、优化医疗服务定价、支撑战略决策的关键工具。