医院行后队伍“减肥”需求大增

医院行后队伍"减肥"需求大增

当前，我国医院正面临一场以削减管理费用为核心的内生动力变革，这一浪潮由政策倒逼、经济压力、技术赋能与管理创新共同驱动，形成从"规模扩张"向"提质增效"转型的必然趋势。

一、多重挤压下的医院经济现状

1、DRG/DIP付费改革

国家医保局推行按病种付费（DRG/DIP）及总额预付制度，将医疗收入转化为成本，迫使医院主动控制资源消耗。

2、收入结构失衡

药品耗材零加成政策后，公立医院财政补贴仅占收入的6%-8%，而医疗服务价格调整滞后，导致政策性亏损。

3、成本刚性上升

人力成本：医护人员薪资占运营成本的30%-50%，且需持续投入培训费用。

设备投入：大型设备采购及维护成本高企，部分三甲医院年设备更新投入达数亿元。

债务风险：2021年全国公立医院负债总额达1.9万亿元，资产负债率升至45%，部分医院因盲目扩张陷入运营困境。

4、竞争加剧

优质医疗资源向大城市集中，基层医院面临患者流失与人才短缺双重压力。

二、医院行后队伍现状

医院的管理费用主要包括行政管理费用、后勤保障费用、信息系统维护费用等。行政后勤队伍人员占比超标问题严重，流程冗余导致管理成本激增。资料显示，全国二级以上医院平均行政后勤人员占比达 26.3%，远超卫健委建议的 15%-20% 合理区间，43% 的三级医院该比例突破 30%，个别医院甚至高达 38%。这支日益臃肿的 "非战斗减员" 队伍，正从成本黑洞、效率瓶颈、管理短板三个维度，暴露出现代医院治理的深层积弊。

1、人员规模的 "野蛮生长"

特别是疫情三年人员规模扩大愈发凸显，疫情冲击下，临时增员未能及时调整，导致冗员问题加剧，管理费用持续攀升，进一步加剧了医院的运营压力。 面对医改新业态，医院精细化管理需求增加，导致行后人员无序"野蛮生长"，各部门都在争抢编制增加人员。

2、职能架构的 "叠罗汉式" 冗余

职能重叠现象频发，工作效率低下。由于医院行政后勤部门职能架构的 "叠罗汉式" 冗职能重叠现象频发，冗余人员不仅占用大量资源，还阻碍了医院高效运转，成为制约发展的瓶颈。

3、效能指标的 "国际断崖差"

与国际先进水平相比，我国医院效能指标差距显著，资源配置不合理，服务效率低下，导致患者满意度低，医疗资源浪费严重。国内 Top50 医院行政后勤人员人均服务床位数 16.8 张，而美国梅奥诊所达 52 张，日本东京大学医院达 45 张；物资配送及时率仅 68%，远低于国际先进水平的 95%；行政流程电子化率不足 50%，某医院仍需人工处理的耗材申领单日均超 300 份，而新加坡樟宜医院同类工作仅需 3 名专员线上操作。低效能背后是 "人海战术" 支撑的粗放管理。

三、超标背后的四大致病因子

1、历史扩张的 "路径依赖"

2009 年新医改后的规模扩张潮中，医院普遍采用 "基建先行 - 科室随增 - 人员紧跟" 的粗放模式，部分医院将行政岗位作为安置性岗位，为家属安置、政策性接收等非业务需求型入职，导致 "该有的岗位没人干，多余的岗位挤满人"。这里面也不排除为了安置人员的"灰色地带"利益交换，进一步加剧了人员结构的失衡。

2、管理思维的 "部门壁垒"

传统科层制管理下，各部门以 "人员齐整度" 作为存在感指标，各科室尽可能多要人，形成 "科室利益驱动型" 增员。

3、技术应用的 "浅层渗透"

信息化建设的 "表面数字化" 加剧人力依赖，本来通过技术替代率每提升 10%，可减少 8%-12% 的行后需求，但多数医院停留在 "换汤不换药" 的系统叠加阶段，许多信息系统"中看不中用"，不互联互通，反而增加了人工稽核的压力。

4、绩效机制的 "导向偏差"

长期以来，公立医院后勤"平均奖"制度，陷入平均主义陷阱泥潭，不值夜班风险相对较小，导致对一线人员的虹吸效应，后勤岗位成为"避风港"，进一步削弱了前线医护的积极性，形成恶性循环。

四、超标引发的系统性风险

1、成本危机的显性爆发

管理费用率攀升至危险区间：全国三级医院平均管理费用率达 13.2%，超出国考红线（10%）32%。更严峻的是 "连锁反应"-- 高成本倒逼医院提高检查收费、扩大药品加成，形成 "行后超标 - 一线任务增加--患者负担加重" 的恶性循环。

2、临床效率的隐性损耗

医护人员被行政后勤工作严重拖累，部门越多都需要找事干，对临床一线要求越多，被过多的会议、过多的考核占用，导致实际诊疗时间缩水，直接影响患者服务质量。

3、管理生态的逆向恶化

臃肿的行后体系滋生官僚化倾向，这种 "服务临床" 向 "管理临床" 的职能错位，正侵蚀医院的核心运营效率。

五、医院行政后勤队伍"减肥"之路在何方？

1、大部制改革破除壁垒

明确医院行政后期部门编制数量，刚性约束，通过整合相近职能，减少冗余部门，打破信息孤岛，实现资源共享，提高行政效率。

2、绩效预算总控

同时，推行绩效考核改革，参考三明医改经验，行政后勤人员绩效总量控制在10%，采取增人不增效减人不减效过渡办法，逐步优化人员结构。

3、深化信息化应用

推动系统互联互通，加强人工智能建设，提高技术替代率，减少用人成本。

4、建立待岗周转池

将冗余人员纳入待岗池，进行再培训，灵活调配，实现人力资源优化配置，充实到一线医疗辅助岗位或医院运营管理岗位。对不能再上岗的人员进行妥善安置，确保平稳过渡。

总之，行后队伍超标现象的本质，是医院管理体系从粗放型向精细化转型的 "成长痛"，行政后勤队伍"减肥"的 "消肿" 不是终点，而是医院管理体系重构的起点。更深层的变革在于对行政后勤价值认知的重构，行政后勤不应是 "成本负担"，而应是 "效率引擎"。开始于人员规模控制的改革，最终将推动医疗机构从 "以行政为中心" 转向 "以患者为中心"，从 "经验管理" 迈向 "科学治理"。

在医保支付方式改革与公立医院高质量发展的双重倒逼下，行后队伍超标现象的破解，既是一场必须打赢的效率突围战，更是一次重塑现代医院管理基因的关键契机。唯有敢于刀刃向内、打破利益固化的医疗机构，才能在这场治理能力的大考中，交出成本效率与质量安全的双优答卷。