一年节约成本超3亿元，这家「国家队」医院是如何做到的？

「通过绩效体系重构与后勤智能化升级，全院全年节约成本3.46亿元。」彭望清在分享中提及。

本文精选了直播中的部分内容，供广大同仁交流探讨，欢迎大家在评论区留言分享看法。

从「增量时代」到「价值时代」

当前，公立医院面临多重压力，医院收入增速已触及天花板，但公益性责任丝毫未减。

与此同时，医院运营模式也暴露出一些问题：

组织结构与管理理念滞后，难以适应快速变化的医疗市场；

资源配置与运营效率不足，导致医疗服务质量和效率受限；

预算、成本和流程管理粗放，造成资源浪费和运营成本增加。

彭望清指出，这些问题严重制约了医院的高质量发展，亟待解决。因此，在公益性导向与运营压力之间，医院寻求平衡成为关键。

面对挑战，医院明确以「加强核心业务、打造核心专长、建设核心市场、服务核心客户」为发展方向，在肿瘤的防筛诊治康养及转化研究全链条发力，并以看好病为根本立足点，探索业态融合，走优质、高效、低耗的发展道路。同时，建立员工评价和激励机制，通过以岗定责、以岗定薪、责薪相适等措施，调动员工积极性。在运维过程中，注重降本增效，巩固存量、促进增量、管控变量和创造新量，将创新与人才作为关键变量，推动医院业务、财务和管理目标的有机统一。

医院提出要开源创新与精细化管理「两手抓」。在开源方面，医院总结出十大策略，旨在通过提升医院的技术、服务和管理水平，吸引更多患者，满足百姓健康需求：

1. 构建精准医疗品牌定位

2. 优化全流程就医体验

3. 搭建智慧医疗服务平台

4. 深化社会健康生态系统

5. 构建分级转诊生态系统

6. 创新健康管理体系

7. 打造智慧医院

8. 实施精准健康科普

9. 建立患者口碑管理体系

10. 构建数据驱动的运营体系

精细化管理层面，医院通过绩效赋能为医院发展注入动力，持续完善绩效激励体系，构建五层绩效岗位结构，合理设置各层级绩效差距；建立三维核心工作绩效模型，通过纵向分层（核心层至辅助层）、横向平衡（科室绩效系数）、多维考核（医教研管四维度）等方式，优化绩效体系。在此过程中，实现固定薪酬占比70%，契合国家「541」分配导向。

医院同时立足岗位持续优化方案，重塑科室核心项目，鼓励重大技术创新，通过信息技术赋能完善绩效核算和管理体系，打造「共识、共创、共建、共享」的绩效文化。

彭望清介绍道，医院希望通过系统设计，涵盖结构、机制、决策管理及技术赋能等方面，从医院、科室、个人出发，对方案设计、绩效分配和分析决策进行全方位、全要素、全过程和全流程规划。持续完善这一系统设计，旨在为行业贡献科学的绩效考核评价与分配方案，实现多劳多得、技高者多得、绩优者多得，助力医院实现人力高效、人心向上、人人和谐、人才集聚，以增量驱动创新，用存量结构调整解决公平问题。

智能后勤系统与供应链的「中肿模式」   

在后勤保障体系方面，据彭望清介绍，医院从夯实制度基础入手，以「有没有」「好不好」「用不用」为标准推进制度建设，针对操作性不强、流程繁琐或与上位法冲突的制度进行修改，加强对执行不到位、有章不循情况的管理。

医院还通过优化流程驱动制度创新。例如，针对部分科室关键岗位未制定轮岗制度实施细则、临床退药流程繁琐影响患者就医体验、未建立医用耗材超常使用预警机制等问题，及时完善相关制度。同时，加强内控规范，构建了包括五大风险防控、六大采购模式、八大采购制度、十三大规范流程、十五大分支制度和N类模板范本的制度体系，形成双轮驱动，完善科室和部门职责流程，做好资源规划，打造安全、高效、优质、智慧的后勤保障体系。

在后勤保障服务中，医院注重多维度提升，围绕「保供给、保安全、保生产、保建设、保民生」搭建核心体系。

首先是智能运维平台，即物资管理实现从采购到二级库监控的全流程数字化，CT机房改造工期缩短30%。

此外，建立历史价格数据库，运用九大博弈策略谈判，2024年采购成本节约超3亿元。彭望清举例：「通过市场询价体系，设备采购最高限价压降幅度达15%-20%。」

彭望清特别强调，后勤部门承担着为医教研和患者提供民生服务的重要职责。后勤部门不断研发推出饮食新品，保障食材采购品控，让员工和患者吃好、吃鲜、吃放心。

据统计，2024年度累计研发推出新品 463款，中厨上新120+80，点心上新80+93，时令/节日新品50+，水吧新款40+ ，菜篮子、米袋子、果盒子、餐厨子有品控。越秀、黄埔两院区均以广州市最高分通过「营养食堂」评审。

面对医院内部部门多、机构多，易产生矛盾冲突的情况，医院倡导「有求必应，有难相帮，有险共排」的合作文化，成立跨部门合作专项小组，明晰权责边界，加快对内整合和对外联合，提升工作效率和效能。

后勤改革不仅实现经济收益，更重塑管理逻辑。其中之一是错位与抢位思维：在服务、管理 、运营上「错位精进」，在政策、市场、设备、技术、研究和人才上「敢为人先」；另一方面是人性化制度设计：引用诺贝尔经济学理论，建立「花自己钱办自己事」的成本管控机制。彭望清总结：后勤不是中心，但牵动全院——它需要用专业主义破解「繁急杂」，用文化认同实现共防共治。   

从「规模扩张」转向「价值医疗」

从「粗放管理」升级「精益运营」

在直播互动答疑环节，彭望清回答了各地医院管理者的提问。针对湖北省十堰市某医院提出的「如何让后勤管理给医院带来效益的提升」这一问题，彭望清以改造手术室为例进行解答。他指出，后勤部门通过做好规划、创新作业方式、优化设计施工环节，缩短项目建设周期，减少对医教研的干扰，使项目快速投入使用。彭望清说，改造周期缩短，可以减少患者排队等候时间，提升患者就医体验，进而提高医院效益。

江苏省泰州市某医院就「医院食堂委托经营中如何提高职工和患者就餐满意度」提问。彭望清介绍了中山大学肿瘤防治中心的经验，即采用委托第三方服务、但医院把控收支和采购的模式，通过市场调研和公开招标选择优质供应商，加强食材采购全环节监管，根据时令季节和节日推出新品，不断完善饭菜制作过程，提升了员工就餐率和满意度。

在本次直播中，彭望清分享的经验和理念揭示了公立医院高质量发展的底层逻辑——从「规模扩张」转向「价值医疗」，从「粗放管理」升级「精益运营」。正如彭望清所言：「改革需要刀刃向内的勇气，更需要系统性设计的智慧。」

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