“三标绩效管理”的“内标”如何发挥固本效力？

"三标绩效管理"的"内标"如何发挥固本效力？

秦永方 誉方医管创始人/誉方智数首席顾问

提示：多维价值驱动积分绩效管理模式，强调"国标（医疗服务项目技术规范）、地标（DRG/DIP地方医保付费）和医院管理目标"三标管理，本期介绍"内标"--目标管理如何让绩效落地发挥"固本"效力？

在医疗行业深化改革的浪潮中，医院管理模式的创新与优化成为提升医疗服务质量、增强医院竞争力的关键。三标绩效管理模式应运而生，它强调 "国标（医疗服务项目技术规范）、地标（DRG/DIP 地方医保付费）和医院管理目标" 三标协同管理 ，为医院的精细化管理提供了全新的思路和方法。其中，"内标"-- 医院管理目标，在三标绩效管理中占据着核心地位，犹如大厦的基石，是绩效管理的出发点和最终落脚点，对发挥绩效固本的效力起着至关重要的作用 。它将医院的战略规划细化为具体的、可操作的目标，贯穿于医院运营的各个环节，引导着全体医务人员的行为，确保医院的各项工作紧密围绕战略目标展开，为实现医院的可持续发展奠定坚实基础。

一、战略与目标管理

医院战略目标是医院发展的核心指引，描绘了医院在未来一段时间内期望达到的理想状态，关乎医院的发展方向、市场定位、服务质量提升、学科建设以及人才培养等各个关键领域 。 然而，战略目标往往具有宏观性和前瞻性，如果不通过有效的方式将其细化分解，就难以转化为实际行动，容易成为空中楼阁。"内标" 的重要性就在于此，它充当了战略目标与日常运营之间的桥梁

目标管理是实施医院战略落地的关键环节，。通过科学合理的目标管理体系，将医院战略目标层层分解，转化为各个科室、各个岗位的具体工作目标和任务。通过明确各部门、各岗位的具体目标，确保全员行动一致，形成合力。绩效指标与目标紧密挂钩，才能激励员工积极达成，从而夯实医院管理基础，实现战略目标。只有将战略目标细化到每个环节，才能确保每一步都精准对接，最终汇聚成推动医院持续发展的强大动力。

医院的战略目标是其发展的核心指引，而"内标"则是实现这一战略目标的关键路径。"内标"即医院的内部管理目标，是将宏观的战略目标分解为具体、可操作的任务，并将其落实到各个科室和每一位医务人员身上。这种分解与细化的过程，确保了战略目标从抽象的概念转化为实际可执行的行动方案。

1、目标分解的层次性

医院的战略目标通常包括提升医疗服务质量、优化资源配置、提高患者满意度等多个方面。这些目标需要进一步分解为科室目标、团队目标和个人目标

2、目标细化的可操作性

在将战略目标细化为"内标"时，必须确保其具有可操作性。这意味着目标需要是具体的、可衡量的、可实现的、相关联的和有时限的（SMART原则）。

3、目标与绩效的关联性

通过将战略目标分解为"内标"，医院能够建立一套与绩效紧密相关的管理体系。这种关联性使得绩效管理不再是单纯的考核工具，而是推动战略目标实现的重要手段。

"内标"的设置和实施，为医院战略目标的落地提供了坚实的基础。它不仅明确了各层级的目标任务，还通过绩效管理的激励作用，确保了战略目标的有效执行。这种从战略到"内标"的转化过程，是医院实现可持续发展的关键环节。

二、"内标"是绩效管理的出发点和落脚点

医院的战略目标如同高悬的灯塔，指引着医院前行的方向，但要让这一目标真正落地生根，就必须将其细化为具体的、可操作的任务，落实到每一个科室和每一位医务人员身上 。单靠说教"很难持续有效"，绩效指挥棒配套"立竿见效"，目标管理才是绩效管理从出发点和最后落脚点，因此，"内标"就是如何围绕医院的管理目标发挥绩效固本的效力。

（一）绩效管理的出发点

"内标"作为绩效管理的出发点，是医院战略目标落地的关键环节，它为绩效管理提供了明确的方向和基础框架。

1、明确绩效管理的方向

"内标"将医院的战略目标转化为具体的科室和个人目标，为绩效管理指明了方向。例如，医院的战略目标是提升医疗服务质量，那么"内标"可以细化为降低手术感染率、缩短患者候诊时间等具体目标，这些目标成为绩效管理的依据，确保绩效管理始终围绕医院的核心战略展开。

2、构建绩效管理的基础框架

"内标"为绩效管理提供了基础框架，明确了绩效考核的指标体系。通过将战略目标分解为可衡量的"内标"，医院可以建立一套科学合理的绩效考核指标，如手术成功率、平均住院日、患者满意度等。这些指标不仅涵盖了医疗质量、服务效率、患者体验等多个方面，还确保了绩效管理的全面性和系统性。

3、调动医务人员的积极性

"内标"作为绩效管理的出发点，通过明确的目标设定和绩效激励机制，能够有效激发医务人员的积极性。当医务人员明确自己的工作目标和绩效考核标准时，他们更有动力去提升自己的工作表现，以实现医院的战略目标。

"内标"作为绩效管理的出发点，为绩效管理提供了明确的方向和基础框架，确保了绩效管理始终围绕医院的战略目标展开，同时也激励了医务人员的积极性，为医院的发展奠定了坚实的基础。

（二）绩效管理的落脚点

"内标"作为绩效管理的落脚点，是确保绩效管理效果的关键环节，它通过绩效考核和激励机制，推动医院战略目标的实现。

1、绩效考核的依据

"内标"为绩效考核提供了明确的依据，确保绩效考核的客观性和公正性。绩效考核指标直接来源于"内标"，通过将医务人员的工作成果与"内标"进行对比，能够准确评估其工作绩效

2、激励机制的实施

"内标"作为绩效管理的落脚点，通过激励机制的实施，推动医院战略目标的实现。医院可以根据"内标"的完成情况，给予医务人员相应的奖励或惩罚。激励机制能够有效激发医务人员的工作积极性，促使他们不断提升工作表现，以实现医院的战略目标。

3、持续改进的动力

"内标"作为绩效管理的落脚点，为医院的持续改进提供了动力。通过绩效考核和激励机制，医院能够及时发现"内标"实施过程中存在的问题，并采取相应的改进措施。例如，如果发现患者满意度较低，医院可以分析原因，优化服务流程，加强医护人员的沟通培训等。这种持续改进的过程，不仅提升了医院的管理水平，也推动了医院战略目标的实现。

"内标"作为绩效管理的落脚点，通过绩效考核和激励机制，推动医院战略目标的实现，同时也为医院的持续改进提供了动力，确保了绩效管理的有效性和可持续性。

（三）"内标"发挥固本效力的关键要素

1、目标明确性

目标明确性是"内标"发挥固本效力的基础。明确的目标能够为医院的绩效管理提供清晰的方向，确保各层级人员对工作重点有统一的认识。

2、可操作性

可操作性是"内标"发挥固本效力的关键。设定的"内标"必须是可行的，即在现有资源和条件下能够实现的。只有当目标具有可操作性时，才能确保其在实际工作中得到有效执行。为了确保"内标"的可操作性，医院需要提供相应的资源支持。可操作性不仅体现在目标的设定上，还体现在目标实施的过程监控与反馈机制上。

三、"内标"与"国标"和"地标"关系

"内标"在多维价值驱动积分绩效管理模式中，与"国标""地标"紧密相连，共同构成了医院绩效管理的完整体系。

1、与国标的关系

"国标"即医疗服务项目技术规范，是国家层面为保障医疗质量和安全制定的标准。"内标"需要以"国标"为基础，确保医院的内部管理目标符合国家的医疗服务规范，可以根据医院管理导向，结合医院事情情况进行调整，对医院急需提升的医疗服务项目加大倾斜激励，达到甚至超越"国标"要求。

2、与地标的关系

"地标"是指DRG/DIP地方医保付费标准，是地方医保部门根据当地实际情况制定的医保支付方式。"内标"要与"地标"相适应，通过优化医院的资源配置和成本控制，实现医保付费标准下的高效运营。由于DRG/DIP是基于费用法的支付模式，属于价格范畴，与病种和医务人员的价值不一定相适配，因此，绩效激励要围绕"价值医疗"激励，修正导向"价格激励"的不合理倾向，价值才会永久，价格会随行就市波动，有了价值就不要怕没有价格。

四、如何搭建绩效落地的桥梁

医院绩效指挥棒，需要与医院战略相契合，围绕医院管理目标关键项，加大倾斜调整力度，绩效方案的设计不让全体医务人员的积极参与和深度认同，只有这样，才能真正激发员工的积极性和创造力，充分收集员工的意见和建议，让绩效方案更加科学合理，符合医院的实际情况和员工的期望。"内标"在多维价值驱动积分绩效管理模式中，起到了整合多维价值的关键作用，将医院的战略目标、科室目标和个人目标有机结合，实现医院整体价值的最大化。

（一）绩效指标体系设计

1、核心指标筛选原则

SMART原则，如"年度三四级手术量增长目标"、医疗服务收入占比增长目标等"，需具体、可衡量、可实现、相关性强且时限明确。战略相关性，与医院3年规划强关联；可控性原则，考核单元能直接影响结果平衡性原则：兼顾经济效益与社会效益，挑战性原则：设置"跳起来够得着"的目标值。

2、四级指标体系架构

(1) 院级关键指标（55+1项）：参考绩效国考指标，选择关键KPI；

(2) 科室核心指标（5-8项）： 医疗服务收入占比、四级手术占比、CMI值、成本结余率、学科建设达标率

(3) 医疗组关键指标（2-4项）：细化至医疗组，涵盖手术量、患者满意度、成本控制等；

(4) 个人绩效指标（1-3项）：岗位基础指标（2-3项）：个人DRG组数、病历质控得分等

（二）绩效指标整合"多维价值驱动"

1、整合医疗质量与服务效率

"内标"通过设定具体的医疗质量和服务效率指标，将两者有机结合起来。通过绩效考核和激励机制，促使医务人员在保证医疗质量的前提下，提高服务效率，实现医疗质量与服务效率的双赢。

2、整合经济效益与社会效益

·"内标"不仅关注医院的经济效益，也重视社会效益的实现。在经济效益方面，"内标"通过优化资源配置、控制成本等措施，提高医院的运营效率和盈利能力；在社会效益方面，"内标"通过提高患者满意度、加强公共卫生服务等措施，提升医院的社会形象和声誉。

3、整合个人发展与医院目

"内标"为医务人员的个人发展提供了明确的方向和目标，同时也将个人目标与医院的整体目标紧密结合。通过将"内标"与个人绩效挂钩，激励医务人员不断提升自己的专业技能和综合素质，实现个人职业发展与医院目标的协同发展。

五、"内标"在绩效管理中的挑战和应对

在实施 "内标" 管理过程中，医院不可避免地会遇到各种挑战，只有有效应对这些挑战，才能确保 "内标" 管理的顺利推行，充分发挥其绩效固本的效力 。

（一）"内标"在绩效管理中的挑战

1、挑战一：员工观念转变困难

长期以来，部分医务人员可能习惯于传统的工作模式和管理方式，对新的 "内标" 绩效管理模式存在抵触情绪，认为增加了工作负担和压力 。例如，一些老员工可能对绩效指标的量化和严格考核不适应，担心自己无法达到目标，影响收入和职业发展 。

2、挑战二：目标设定的难度

设定科学合理的"内标"并非易事，需要充分考虑医院的实际情况和资源条件。目标设定是 "内标" 管理的关键环节，但在实际设定过程中，可能出现目标过高或过低的情况 。目标过高，员工难以完成，容易导致员工产生挫败感，降低工作积极性；目标过低，则无法充分发挥员工的潜力，影响医院的发展 。例如，在设定医疗质量指标时，如果对某些疾病的治愈率要求过高，超出了医院当前的医疗技术水平和实际情况，员工可能会为了达到目标而采取不合理的医疗行为，影响患者的安全和利益 。

3、挑战三： 数据收集和准确性难题

准确、全面的数据是实施 "内标" 管理的重要基础，但在实际操作中，数据收集与分析往往面临诸多困难。医院信息系统可能存在不完善的地方，导致数据采集不完整、不准确 。

4、挑战四：资源保障的不足

实施"内标"绩效管理需要相应的资源支持，包括人力、物力和财力等。一些医院可能会面临亏损严重，绩效预算资金严重不足，影响"内标"的有效执行。

5、挑战五：绩效评估公正性难题

绩效评估的公正性直接关系到员工的切身利益和工作积极性，如果评估过程存在不公正、不公平的现象，容易引发员工的不满和抱怨，影响团队的和谐稳定 。

（一）"内标"在绩效管理中的"应对"

第一，解放思想统一观念

应对这一挑战，医院需加强宣传培训，通过组织专题讲座、研讨会、内部培训课程等形式，向医务人员深入解读 "内标" 绩效管理的目的、意义和优势，让员工充分认识到这一模式不仅是对工作的规范和要求，更是提升个人能力、促进职业发展的重要途径 。同时，分享成功案例，让员工直观感受 "内标" 管理带来的积极变化，增强员工的认同感和参与度 。此外，在目标设定和指标分解过程中，充分征求员工的意见和建议，让员工参与到绩效管理中来，提高员工对目标的理解和接受程度 。

第二，建立数据质量管理机制

为解决数据问题，医院应加大对信息系统建设的投入，完善信息系统功能，实现各科室信息系统的互联互通和数据共享 。建立数据质量管理机制，明确数据采集的标准和规范，加强数据录入的审核和校验，确保数据的准确性和完整性 。此外，加强数据管理人才队伍建设，通过引进专业人才、开展内部培训等方式，提高医院的数据管理能力和水平 。利用数据分析工具和技术，对收集到的数据进行深入分析，挖掘数据背后的规律和问题，为绩效管理提供科学依据 。

第三，科学合理设定目标

为确保目标设定的合理性，医院应建立科学的目标设定机制 。在设定目标前，充分开展调研分析，全面了解医院的实际情况、行业发展水平以及患者需求等因素 。运用科学的方法和工具，如标杆管理、数据分析等，参考同行业先进医院的指标数据，结合医院自身的发展战略和定位，制定既具有挑战性又切实可行的目标 。同时，建立目标动态调整机制，根据医院内外部环境的变化、实际运行情况以及员工的反馈，及时对目标进行调整和优化，确保目标始终符合医院的发展需求 。

第四，绩效预算公平性分配

合理分配绩效预算，确保各科室和岗位的分配标准透明、公正。依据岗位职责、工作量、贡献度等因素，制定科学的分配方案，避免资源倾斜和分配不均。

第五，提高绩效公允性

为保证绩效评估的公正性，医院应建立明确、清晰的评估标准和流程，确保评估过程的公开、透明 。可以借助誉方医管"多维价值驱动积分"中的三标管理思路，提升绩效方案的公允性。

总之，"内标"在三标绩效管理中占据着核心地位，犹如大厦的基石，是绩效管理的出发点和最终落脚点，对发挥绩效固本的效力起着至关重要的作用 。

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