“三标绩效管理”让医院绩效设计更容易

"三标绩效管理"让医院绩效设计更容易

秦永方 誉方医管创始人/誉方智数首席顾问

提示：三标管理既"医疗服务项目技术规范国标、DRG/DIP付费地标、医院内部管理目标"，纳入"多维价值积分驱动"绩效管理模式，让复杂的绩效管理更容易，提高绩效方案的公信力，充分调动医务人员的积极性。

在医改深水区，誉方医管探索的多维价值驱动积分绩效管理模式，融合「医疗服务项目技术规范国标（以下简称「国标」）、DRG/DIP 付费地标（以下简称「地标」）、内部管理目标（以下简称「内标」）」构成的「三标管理」，正在成为帮助医院绩效方案设计的核心工具，让复杂的绩效方案设计回归科学本质，激发医务人员内生动力。

一、国标筑基：锚定医疗服务价值「度量衡」让「多劳多得」有章可循

国家卫健委《关于印发全国医疗服务项目技术规范（2023年版）的通知》（国卫财务发〔2023〕27号）明确指出，主要为加强医疗机构经济管理，科学测算医疗服务成本和绩效管理等相关工作提供技术工具。为绩效指标设计提供「国家标准语言」。

国标中的低值耗材分档 指对提供医疗服务过程中必须消耗的、不能向患者收费的低值卫生消耗材料，按成本划分的档次。分档由低到高，按 1-9 分为 9 个档次，分值越大，成本越高，作为成本测算时的参考依据。也可以作为绩效考核的主要依据。

国标中的"基本人力消耗及耗时"指完成该医疗服务项目所需的各岗位医务人员数及操作平均耗时。耗时按不同岗位医务人员完成此项操作分别所需的累计时间计量，采用"平均耗时"和"耗时区间"两种方式进行撰写。可以纳入为绩效考核体系，反映医务人员医疗服务项目的操作耗时。

国标中的"技术难度"指根据项目的复杂程度、技术投入程度及操作者技术要求（包括操作者技术职称、专业操作培训）等因素确定的医疗服务项目技术的相对难易程度。各体系内技术难度相对分值按 1-100 分赋值，分值越大，难度越高。绩效可以参考。

国标中的"风险程度"指根据医疗服务项目在操作过程中导致患者发生并发症概率、可能产生不良后果的严重程度等多种因素确定的相对风险值。各体系内技术难度相对分值按 1-100 分赋值，分值越大，难度越高。绩效可以参考。

国标中的"人力资源消耗相对值"指提供该项目时需要消耗的医务人员数量及难易程度的相对点值，根据项目"基本人力消耗及耗时""技术难度"和"风险程度"三个要素综合测算得出。人力资源消耗相对值各章独立形成体系，用数字表示，各体系内人力资源消耗相对值按 1-100 分赋值，分值越大，消耗人力资源越多。这个相对值可以直接用于绩效核算。

通过使用国标相关数据，规避了「与收入挂钩」的政策风险，让高难度手术、高价值技术操作的回报更透明。

誉方医管在实际绩效方案设计中，灵活使用以上有关国标，比如把低值耗材分档作为成本考量扣除，手术四级分为十二档与耗时、技术难度和风险程度结合使用，人力资源消耗相对值与价格指数结合使用，并且相继申请了多项专利。

二、地标导向：顺应医保支付改革「指挥棒」从「项目驱动」到「病种价值」

在传统的医保支付模式下，医院的收入主要依赖于医疗服务项目的数量，做的项目越多，收入也就越高。这种 "项目驱动" 的模式虽然在一定程度上促进了医疗服务的供给，但也容易引发过度医疗等问题，导致医疗费用不合理增长 。而 DRG/DIP 付费的出现，彻底重构了这一支付逻辑。如今，医保结算按照病种进行打包支付，医院必须更加关注病种的价值和成本控制。

DRG/DIP 支付方式改革对医院的成本管理提出了更高的要求，地标明确要求医院将成本核算细化到病组 / 病种。这就促使医院必须建立更加精细化的成本管控体系，将成本控制的责任下沉到科室乃至个人。医院的绩效方案中需要设置了 "病组成本节余率" 指标，按照结余进行奖惩。这种 "医院 - 科室 - 个人" 三级成本联动机制，让医务人员从过去对成本的漠不关心，转变为主动关注成本、精打细算。

誉方医管多维价值驱动积分绩效管理模式，对DRG/DIP地标绩效设计主要考虑，总权重/总分值，医疗服务收入项目总权重/总分值，时间效率指数，费用效率指数、CMI等，综合应用，完全与收入脱钩，强化激励病种结构和收入结构调整，加强"控费降本"激励。

三、内标固本：筑牢医院战略落地「承重墙」让「绩效方案」成为「全员共识」

医院的战略目标如同高悬的灯塔，指引着医院前行的方向，但要让这一目标真正落地生根，就必须将其细化为具体的、可操作的任务，落实到每一个科室和每一位医务人员身上 。

医院绩效指挥棒，需要与医院战略相契合，围绕医院管理目标关键项，加大倾斜调整力度，绩效方案的设计不让全体医务人员的积极参与和深度认同，只有这样，才能真正激发员工的积极性和创造力，充分收集员工的意见和建议，让绩效方案更加科学合理，符合医院的实际情况和员工的期望。

四、三标联动：打造绩效方案「公信力引擎」透明化消除质疑

在医院管理中，绩效方案的公平性、公正性、公开性（简称 "三公" 原则）是确保方案顺利实施的关键。而三标管理体系的引入，为国标、地标、内标的有机融合提供了平台，使得 "三公" 原则得以真正落地。

国标统一了医疗服务项目的评价标准，避免了不同科室因标准不统一而导致的 "各自为政" 现象。通过明确各项医疗服务的技术难度、人力消耗等指标，国标为绩效评价提供了客观、公正的依据。这就好比在一场比赛中，所有参赛选手都遵循相同的比赛规则，使得比赛结果更加公平、公正。

地标则对接了医保支付规则，解决了资源分配公平的问题。在医保支付改革的背景下，医院的资源分配必须与医保支付政策相适应。地标通过对 DRG/DIP 付费的规范，确保了医院在医保支付中的合理权益，避免了因医保支付问题导致的资源分配不均 。

内标则明确了医院的战略导向，确保了绩效方案与医院的发展目标相一致。通过设定明确的内部管理目标，内标避免了 "鞭打快牛" 的现象，使得绩效方案更加科学、合理。

为了进一步增强绩效方案的公信力，引入誉方医管绩效管理AI信息系统，对三标积分点数公示，确保了绩效评价的科学性和公正性。科室及个人目标完成度实时可视化，让医务人员能够及时了解自己的工作表现和绩效情况。

总之，誉方医管探索的"三标管理"，赋能医院绩效方案设计成功，让国标成为「尺子」、地标成为「方向盘」、内标成为「指南针」，让医院绩效方案不再是冰冷的数字游戏，而是串联医疗价值、医保规则、医院发展的「黄金纽带」。它让「多劳多得」更科学，「优绩优酬」更透明，「协同共赢」更可持续。