医院绩效“缩水”激励乏力下的“突围之道”

医院绩效"缩水"激励乏力下的"突围之道"

秦永方 誉方医管创始人/誉方智数首席顾问

提示：医院基本工资持续上涨，工资总额下绩效工资占比越来越少，激励效应逐步递减，激励乏力正在困惑着医管者，医院管理之路在何方？路在脚下。

曾经作为激励医务人员积极性关键因素的绩效工资，如今却陷入 "缩水" 困境，激励作用愈发乏力 ，成为众多医院管理者亟待破解的难题。

1、绩效"缩水"成因

走进不少医院，都能听到医务人员对绩效工资的抱怨。有的医院绩效工资出现明显下降，甚至出现 "负数" 的极端情况，医务人员不仅拿不到绩效奖金，还得从基本工资中扣除相应金额 。绩效 "缩水" 的背后，有着复杂的原因。

（1）从宏观层面来看

药品耗材零加成政策切断了医院的一大收入来源 ，对于那些医疗能力和管理水平有限的医院，经济运行压力剧增，绩效工资自然难以保证。疫情防控期间，医院人员配置相对过剩，防控结束后，人员回归科室，但业务量未能同步增长，人均绩效下降 。社会因素也不容忽视，大医院的虹吸效应和分院医疗体的发展，加速了患者分流，部分学科因业务量不饱和，绩效工资也受到牵连 。此外，医保制度改革，特别是 DRG/DIP 支付方式改革，给医院传统的增收模式设置了 "天花板" ，增收不增效，科室绩效工资增幅受限。

（2）从微观层面来看

病床配置过剩、贵重医疗设备使用率不高，导致运维折旧等成本高昂，挤压了绩效工资发放空间 。传统的绩效核算方法，在增收困难时，刚性成本却不断增加，直接影响了绩效总量的增长 。一些医院举债扩张发展，借款利息成本加大，也使得绩效工资被压缩 。医院精益管理能力不足，管理观念滞后，无法适应医保支付新时代的要求，运营管理效率和效益低下，进而影响绩效工资水平 。

2、绩效"缩水"激励乏力

曾几何时，绩效导入医院成为激励医务人员的重要"法宝"，医务人员的收入犹如"芝麻开花节节高"，也促使医院得到了较快发展，绩效从初期的激励效应明显，在绩效遇到滞涨或缩水时，激励效果大打折扣，出现了明显的激励乏力现象。医务人员感受到收入与付出不成正比，积极性受挫，工作效率下降，直接影响医疗服务质量和患者满意度。激励乏力现象主要体现在以下几个方面。

（1）总体绩效数额下降

医院可能由于各种原因，如资金紧张、成本控制等，导致绩效奖金的总体预算削减。这使得医护人员即使在工作表现良好的情况下，获得的奖金也比以往减少，直接影响了他们的工作积极性。

（2）奖金分配不合理

绩效奖金的分配未能充分体现多劳多得、优绩优酬的原则。例如，一些科室或岗位的工作强度大、风险高，但奖金分配却与其他相对轻松的科室或岗位相差不大，导致医护人员心理失衡，认为自己的努力没有得到应有的回报。这种分配不公进一步加剧了内部矛盾，降低了团队凝聚力，影响了整体工作效率。

（3）过度依赖物质激励

医院主要通过绩效来激励员工，缺乏其他非物质激励方式。长期以来，单纯的物质奖励容易使员工产生倦怠，而且一旦奖金数额不能满足员工期望，激励效果就会大打折扣。

（4）缺乏职业发展激励

医院对员工的职业发展规划不够重视，晋升机制不透明、不公正。医护人员看不到自己在医院的发展前景，缺乏努力工作的动力。例如，一些优秀的年轻医生可能因为没有合适的晋升渠道，而选择离职或消极对待工作。

（5）重经济指标

医院在绩效考核中过于强调收入、利润等经济指标，没有根据不同科室、不同岗位的特点制定个性化的考核指标，导致医护人员可能为了追求经济利益而忽视医疗质量和患者满意度。例如，过度检查、过度用药等现象，不仅增加了患者的负担，也损害了医院的声誉。

（6）绩效沟通反馈不及时

医院不能及时将绩效评估结果反馈给员工，导致员工对自己的工作表现缺乏了解，对绩效评估结果有异议时，没有合适的沟通渠道和申诉机制，觉得自己的意见不被重视，从而对医院的管理产生不满，工作积极性也会受到打击。

3、绩效"缩水"突围之道

面对绩效 "缩水" 激励乏力的困境，医院需要积极探索 "突围之道"，通过多管齐下的方式，实现绩效管理的优化和提升。

传统的绩效核算方法已难以适应新时代的需求，医院需要引入创新的绩效核算体系，借鉴誉方医管多维价值驱动积分绩效管理模式 。这种模式从多个价值维度全面评估医务人员的工作价值，实现从 "经济驱动" 到 "价值重构" 的转变 。它涵盖了劳动效率价值、学科 / 专科能力价值、医疗服务技术价值、病种疑难程度价值、手术风险价值、医疗质量安全价值、医疗附加值、经济价值、医务人员资历价值、社会价值、患者价值等多个方面 。

在劳动效率价值方面，通过考量门诊人次增幅、住院人次增幅、每医师日均担负门诊人次、门诊患者等待时间、入院率、每医师日均担负床日数、平均住院日、床位使用率等指标，来评估医疗资源的利用效率 。一个门诊科室，如果其门诊人次增幅较大，每医师日均担负门诊人次较多，且门诊患者等待时间较短，那么在劳动效率价值维度上就会获得较高的评价 。这不仅反映了该科室医务人员的工作效率高，也体现了他们能够充分利用医疗资源，为更多患者提供服务 。

学科 / 专科能力价值是医院核心竞争力的重要体现 。医院可以通过学科建设和专科能力指数指标来评价学科 / 专科能力价值 。例如，某医院的心血管内科在学科建设方面取得了显著成果，开展了多项新技术、新项目，在国内外学术期刊上发表了大量高质量的科研论文，并且在区域内具有较高的知名度和影响力 。那么，该科室在学科 / 专科能力价值维度上就会得到高分，其医务人员也会相应地获得更高的绩效评价 。

医疗服务技术价值则侧重于评估医务人员的专业技术水平和医疗服务质量 。对于那些能够熟练掌握先进医疗技术，在手术、诊断、治疗等方面表现出色，且患者治疗效果良好、满意度高的医务人员，在这一维度上会获得较高的积分 。一位外科医生，手术成功率高，术后并发症发生率低，患者对其服务满意度高，那么他在医疗服务技术价值维度上的积分就会较高 。

通过这种多维价值驱动积分绩效管理模式，能够更加全面、客观、公平地评价医务人员的工作价值，提高绩效激励的公平性和有效性 。它避免了传统绩效核算方法中过于注重经济指标的弊端，引导医务人员关注医疗服务的质量、效率和价值，促进医院的内涵式发展 。

建立科学的绩效考核与激励机制是激发医务人员积极性的关键 。医院应制定全面、客观、公正的绩效考核指标体系，涵盖医疗质量、工作效率、服务态度、团队合作等多个方面 。根据绩效考核结果，给予医务人员相应的奖励和激励 。对于绩效优秀的医务人员，给予奖金、晋升、培训等奖励 。在职称晋升、岗位晋升等方面，优先考虑绩效优秀的医务人员 。这些激励措施激发了医务人员的工作积极性和创造力，促进医院整体绩效的提升 。

总之，医院绩效 "缩水" 激励乏力的问题是一个复杂的系统性问题，需要医院从多个方面入手，采取综合措施加以解决 。通过不断的探索和实践，持续改进和完善绩效管理体系，医院一定能够实现可持续发展，为患者提供更加优质、高效的医疗服务 。

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