筑牢医共体之基：以运营绩效管理打造利益共同体

筑牢医共体之基：以运营绩效管理打造利益共同体

秦永方 誉方医管创始人/誉方智数首席顾问

提示：紧密型医共体建设的核心是"管理共同体、责任共同体、业务共同体、利益共同体"，利益共同体是经济基础，经济基础决定其他共同体的建设，构建紧密型医共体的运营绩效管理体系，是做好利益共同体的核心。

一、医共体建设：四大共同体的重要性

紧密型医共体建设作为深化医疗卫生体制改革的重要举措，旨在整合区域内医疗卫生资源，提升医疗服务效率和质量，为民众提供更加优质、便捷的医疗服务 。其核心构成包括管理共同体、责任共同体、业务共同体和利益共同体，这四大共同体相辅相成，共同推动医共体的高效运行。

管理共同体：通过建立统一的管理机构和协调机制，打破了传统医疗机构之间的壁垒，实现了人、财、物等资源的统一调配和管理，提高了管理效率，避免了资源的重复配置和浪费。

责任共同体：强调各成员单位共同承担区域内居民的健康责任，从疾病治疗向疾病预防和健康管理转变，形成了 "大卫生、大健康" 的理念，共同守护民众健康。

业务共同体：促进了各级医疗机构之间的业务协作与联动，通过建立双向转诊、远程医疗、检验检查结果互认等机制，实现了医疗服务的同质化和连续性，提升了整体医疗服务水平。

利益共同体：作为紧密型医共体建设的经济基础，通过合理的利益分配机制，使各成员单位在经济利益上紧密相连，激发了医疗机构和医务人员的积极性，为其他共同体的建设提供了坚实的物质保障 。它在整个医共体建设中处于核心地位，决定了其他共同体的建设成效和可持续发展能力。

二、利益共同体：医共体建设的经济核心

利益共同体在紧密型医共体建设中占据着举足轻重的地位，是整个医共体建设的经济基石 。从本质上讲，利益共同体打破了传统医疗机构之间各自为政的经济格局，通过建立一套科学合理、公平公正的利益分配和共享机制，将医共体内各级医疗机构的经济利益紧密地捆绑在一起，形成了 "一荣俱荣，一损俱损" 的经济关系。

在资金来源上，医保基金作为医共体内部医疗机构收益的关键组成部分，其支付方式和管理模式的变革是构建利益共同体的重要突破口。实行医保基金打包付费制度，将原本分散支付给各个医疗机构的医保资金，整体打包给医共体，由医共体负责统筹管理和合理使用。结余留用政策让医共体通过优化医疗服务流程、控制医疗成本、提高医疗质量等方式，有效降低医疗费用支出，节约下来的医保基金可按照一定比例留存，用于医共体的发展建设、人员奖励等，这使得医共体内部各成员单位都有动力去主动控制医疗费用，避免过度医疗行为的发生，从根本上改变了以往医疗机构为追求经济利益而过度诊疗的局面。

财政投入也是利益共同体资金来源的重要支撑。政府加大对医疗卫生事业的投入，特别是对基层医疗卫生机构的扶持，通过财政补贴、项目资金等形式，为医共体的建设和发展提供稳定的资金保障。这些资金可用于改善基层医疗机构的基础设施条件、购置先进的医疗设备、开展人才培养和技术培训等，提升基层医疗机构的服务能力和水平，增强其在医共体中的竞争力和吸引力，促进医共体内部资源的均衡配置和协同发展。

在收入分配上，利益共同体注重公平与效率的有机结合，充分考虑各级医疗机构的功能定位和实际贡献。对于双向转诊产生的医疗收入，制定合理的分配比例，确保转诊双方都能从中受益，激发医疗机构参与双向转诊的积极性，促进患者的合理流动和分级诊疗的有效实施。以某医共体为例，上转患者在上级医院治疗后的康复阶段转回基层医疗机构，上级医院会将一定比例的康复治疗收入分配给基层医疗机构，这既减轻了上级医院的床位压力，又为基层医疗机构带来了经济收益，同时也方便了患者就近康复，实现了多方共赢。

对于医共体通过集体采购、集中配送等方式降低的药品和耗材成本，节省下来的资金也会按照一定的规则在成员单位之间进行分配，进一步提高了医共体的整体经济效益。通过这种科学合理的收入分配机制，医共体内部形成了相互协作、相互支持的良好氛围，各成员单位能够充分发挥自身优势，共同推动医共体的发展壮大 。

利益共同体对其他共同体的建设起着决定性的作用。在管理共同体方面，合理的利益分配机制为统一管理提供了内在动力和经济基础。当各成员单位的经济利益与医共体的整体利益紧密相连时，它们更愿意接受统一的管理和协调，积极配合医共体在人事、财务、业务等方面的统一决策和安排，从而提高管理效率，降低管理成本，实现资源的优化配置 。

在责任共同体方面，利益共同体促使各成员单位共同承担起保障区域内居民健康的责任。为了实现医保基金的结余和自身经济利益的最大化，医疗机构会更加注重疾病的预防和健康管理，主动开展健康教育、疾病筛查等公共卫生服务，从源头上降低居民的患病风险，减少医疗费用支出，真正实现从 "以治病为中心" 向 "以健康为中心" 的转变。

在业务共同体方面，利益共同体为业务协作和联动提供了坚实的物质保障。各成员单位在经济利益的驱动下，会积极开展技术帮扶、人才交流、远程医疗等业务合作，提升整体医疗服务水平，实现医疗服务的同质化和连续性，更好地满足居民的就医需求。

三、运营绩效管理体系：构建利益共同体的关键

（一）当前医共体建设中的经济关系瓶颈

在医共体建设的推进过程中，经济关系的协调与整合是实现利益共同体的关键环节。然而，目前医共体建设中存在着八大经济关系瓶颈，严重制约了利益共同体的构建和医共体的健康发展。

公卫经费与医疗收入整合的 "经济关系纠缠"。公共卫生经费按照辖区人口补助基层医疗机构，成为其稳定的财政补助收入来源。但紧密型医共体建设强调做实公共卫生，加强预防以减少发病，这可能会影响医疗收入的增长。例如，某基层医疗机构积极开展公共卫生服务，居民健康水平提高，患病就医人数减少，导致医疗收入下降，在这种情况下，医疗机构可能会在公共卫生服务与医疗服务之间面临经济利益的权衡，难以平衡两者的发展 。

公卫经费与医保基金的 "割裂关系"。公共卫生经费主要用于疾病预防，医保基金用于生病费用支出，二者管理规定不同，割裂了预防与治疗的统一。从医院经济运营角度，期望更多患者以增加收入；从公卫服务角度，期望人民少生病；从医保角度，期望患者留在基层，减少外转患者以节省医保经费。这就使得医疗机构在面对不同的经济利益导向时，难以协调自身的医疗行为 。

上下转诊患者的 "经济关系失衡"。基层医疗服务能力不足导致向上转诊患者，但由于医疗市场竞争，一些医院会给予转诊推介费用。在医共体建设中，这种不规范的经济关系需要得到合理处理。例如，一些上级医院为了吸引患者，可能会给予基层医疗机构高额的转诊推介费用，这不仅破坏了正常的医疗秩序，也导致患者无法得到合理的分级诊疗服务 。

支援基层与虹吸患者的 "矛盾关系"。在医共体建设初期，体制和机制尚未理顺，基层医疗服务能力不足，期望上级医院支援基层，但又担心上级医院虹吸基层患者，因为接诊患者能带来一定经济收入。这种矛盾关系使得上级医院与基层医疗机构之间难以建立信任和合作，影响了医共体内部的资源共享和协同发展 。

采购自主权的 "经济利益冲突"。在各自独立时期，医疗机构都具有自主采购决定权，在市场不规范时期，自主采购权可能带来一定经济利益。医共体建设后，实行集中采购，可能会触动部分医疗机构的利益，导致在采购环节出现阻力 。

绩效考核分配权的 "利益差异"。原来各自为政时，基层机构负责人对内部员工具有绩效考核分配权，直接影响医务人员收入高低。医共体建设后，绩效考核分配权的调整可能引发利益冲突，例如，新的绩效考核标准可能与基层机构原有的考核方式不同，导致部分医务人员收入受到影响，从而产生抵触情绪 。

财政全额与差额的 "担忧心理"。基层医疗机构执行财政全额补助政策，医院执行差额补助，整合后财政全额的机构担心经济受到损失，这也影响了医共体建设的顺利推进 。

用人自主权的 "社会补偿问题"。各机构都具有用人自主权，编内人员有限不能满足业务需求，用人自主权在基层能安排人员就业并获得相应社会补偿。医共体建设对用人自主权的调整可能会打破这种平衡，引发一些社会问题 。

（二）运营绩效管理的五大发力点

为了突破上述经济关系瓶颈，构建科学合理的利益共同体，需要从运营绩效管理的五个方面发力。

.成员单位负责人综合目标管理绩效：综合考虑各成员单位的业务量状况、人员规模、床位数量、医疗收入、成本费用、区位优势、公卫服务人口等多方面因素，进行机构系数评价。以某医共体为例，通过对成员单位的全面评估，确定其机构系数，按照岗位绩效基础，结合机构系数确定机构负责人绩效考核指标。如 A 成员单位业务量较大、医疗收入高、公卫服务人口多，其机构系数相对较高，相应地，负责人的绩效考核指标也会根据这一系数进行调整，考核结果直接与绩效发放挂钩，从而激励负责人积极推动单位发展，提高整体绩效水平 。

.医保基金预算管理：医保基金是医共体收入的主要来源，在全民医保体制下，对医保基金进行科学合理的预算管理至关重要。医保基金预留 10% 风险统筹基金后，将 90% 打包给医共体，医共体再预留 10% 风险统筹基金，将 80% 精细化管理到基层医疗机构。福建泉州在医改中实施医共体医保基金打包支付集成改革，通过合理使用医保基金，推动医疗服务从 "治病挣钱" 向 "防病省钱" 转变。改革实施后，城乡居民医保目录范围内报销比例提升，有效减轻群众医疗负担，同时提高了医保基金使用效益，支持县域医院学科建设和人才队伍培养 。通过这种精细化管理，充分发挥基层 "看门人" 作用，促使基层医疗机构与乡村医生真正负起保障人民健康的责任，引导医疗机构合理控制医疗费用，提高医保基金使用效率 。

.协作绩效分配：在上下级医疗机构协作过程中，制定合理的绩效分配政策至关重要。基层医疗机构上转患者，上级接诊医院应制定相应的绩效分配方案，确保基层医疗机构能够从转诊中获得合理收益，从而提高其转诊积极性。上级医院会诊、阅片诊断，基层医疗机构应支付相应绩效；基层医疗机构检验送检，应按照送检金额提成绩效；体检则按照体检费提取绩效等。例如，某医共体建立了区域医疗协作绩效分配方案，依据患者满意度、转诊成功率、医疗资源利用率等关键绩效指标进行绩效评价，根据评价结果按照一定比例分配合作基金，对表现优秀的医疗机构给予更多资金支持与资源倾斜，有效促进了区域内医疗机构之间的合作与资源共享 。

.科室一体化无围墙管理：医共体按照学科建设要求，牵头医院针对基层医疗机构科室设置，将其纳入相应科室管理，实行无围墙管理方式。集合医务人员加强专科能力建设，统一设计科室一体化管理绩效。比如，牵头医院的某重点科室对基层医疗机构的对应科室进行业务指导、人员培训等，通过一体化管理，提升基层科室的医疗服务水平，同时统一设计绩效方案，将基层科室的绩效与牵头医院科室绩效挂钩，激励双方共同提升业务能力，实现医疗服务的同质化 。

.主诊医师绩效考核：主诊医师在医疗服务中起着关键作用，充分调动其积极性是医共体建设的关键。设计科学合理的主诊医师绩效考核办法，对于体现主诊医师个人价值的重要指标，如诊疗质量、患者满意度、医疗费用控制等，单独设计绩效核算办法。经过医院严格考核后发放绩效，激励主诊医师提高医疗服务质量，控制医疗成本，提升患者满意度 。

四、运营绩效管理信息化建设

在当今数字化时代，信息化建设已成为医共体运营绩效管理的重要支撑。通过构建完善的信息化系统，能够实现数据的高效采集、整合与分析，为运营绩效管理提供准确、及时的数据支持，推动医共体运营管理的精细化和科学化 。

构建医共体运营绩效管理板块，功能板块涵盖人力资源、门诊服务、住院服务、体检服务、公卫服务、上下转诊、医疗保障等 6 大基本模块。以某医共体为例，其通过信息化系统，实现了对人力资源的全面管理，包括人员招聘、培训、考核、薪酬发放等环节，提高了人力资源管理的效率和透明度；在门诊服务模块，患者可以通过线上预约挂号、查询就诊信息等，方便快捷地就医，同时，医生也可以通过系统查看患者的历史就诊记录，为诊断提供参考 。

筛选确定运营管理指标，6 大板块指标共2 88 个，既可以满足医共体监测评价，对成员的单元进行业绩进行排行榜，还可以指导成员加强单位运营管理。这些指标涵盖了医疗质量、运营效率、持续发展、服务满意度、资源下沉、成本控制等多个方面。通过对这些指标的监测和分析，能够及时发现医共体运营管理中存在的问题，并采取相应的措施加以改进 。

指标层层钻取，从医共体、总院 (牵头医院）、中医院、妇幼保健院、社区医疗服务中心（乡镇卫生院）可以汇总，可以分成员单位查询，成员单位可以查询本单位科室、医生等资料数据，医生可以查询本人业务量。这种层层钻取的功能，使得管理者能够深入了解医共体运营管理的各个层面，及时发现问题并做出决策 。

手机移动端推进医共体管理 DMT，通过手机移动端推送，推进医共体运营管理 MDT，提高了沟通效率，助力提升管理效率。医务人员可以通过手机随时随地查看患者信息、接收工作任务、参与会诊等，打破了时间和空间的限制，提高了工作效率和协同性 。

医共体运营绩效管理体系作为构建利益共同体的核心，在紧密型医共体建设中发挥着不可替代的作用。通过突破当前医共体建设中的经济关系瓶颈，从成员单位负责人综合目标管理绩效、医保基金预算管理、协作绩效分配、科室一体化无围墙管理、主诊医师绩效考核等五大方面发力，能够有效构建科学合理的利益共同体，为紧密型医共体的稳定运行和持续发展奠定坚实的经济基础 。信息化建设则为运营绩效管理提供了强大的技术支持，实现了数据的高效管理和利用，提升了管理效率和决策的科学性 。随着紧密型医共体建设的不断推进，预计到 2027 年底，紧密型县域医共体将基本实现全覆盖 ，医共体建设助力健康中国建设目标的实现 。