医改新业态赋能医院成本优先

医改新业态赋能医院成本优先

秦永方 誉方医管创始人/顾问

提示： 梳理2025对医院产生影响的"十大医改重点"，预示着医改新业态时代的到来，将对医院带来较大的影响和冲击，大趋势医院不可改变医院怎么办？第一要务首先是如何"活下来"，才有高质量可持续发展的未来，成本优先就显得非常重要，成本成为医院生存发展之"本"，成本如何核算？成本如何管控？成为医院绕不去的"坎"。

梳理2025对医院产生影响的"十大医改重点"，预示着医改新业态时代的到来，将对医院带来较大的影响和冲击，大趋势医院不可改变医院怎么办？第一要务首先是如何"活下来"，才有高质量可持续发展的未来，成本优先就显得非常重要，成本成为医院生存发展之"本"。

一、2025对医院产生影响的"十大医改重点"对医院经济的影响

序号

2025工作重点

对医院经济的影响（AI回答整理）

1

全国二、三级公立综合医院均提供儿科服务

增设儿科服务可能增加医院的人员成本、设备购置和运营成本。但同时，这也可能吸引更多儿科患者，增加医院的门诊量和收入。长期来看，有助于提升医院的综合竞争力和社会效益。

短期成本增加：需投入儿科设备、人员培训及科室建设费用；长期收入潜力：儿科患者流量增加可能提升医院综合收入，但儿科服务利润率低，需通过配套政策（如财政补贴或医保倾斜）平衡成本压力。

2

医院提供心理门诊、睡眠门诊服务

这些新增服务将增加医院的专业人员需求和相关运营成本。然而，随着社会对心理健康关注度的提高，这些服务有望吸引更多患者，为医院带来额外的收入来源。

新科室运营压力：初期需承担心理咨询师招聘、设备采购等成本；收入结构优化：心理健康服务需求增长，可拓展差异化服务，但需探索市场化定价与医保支付的协同机制。

3

地市内医疗机构之间检查检验结果互认项目超过200项

短期内，这可能会减少医院的检查收入。但长期来看，有助于提升医疗资源的利用效率，降低患者的医疗负担，增强医院的竞争力。

检验收入下降：重复检查减少直接冲击检验科收入；成本控制倒逼：倒逼医院通过设备共享、检验集约化（如区域检验中心）降低运营成本。

4

取消门诊预交金，将医保患者住院预交金额度降至同病种个人自付平均水平

这一政策可能会减少医院的现金流，但有助于提升患者的就医体验和满意度，从而增强医院的口碑和吸引力。长期来看，对医院的财务影响可能是中性的。

现金流压力剧增：预交金取消后，医院需依赖医保即时结算维持资金链；财务风险转移：若医保回款延迟，可能引发流动性危机，需强化应收账款管理和资金周转效率。

5

强基层建立分级诊疗体系医共体全覆盖推进

对于大型医院而言，这一政策可能会导致部分患者分流至基层医疗机构，从而减少其门诊量和住院量。但同时，也有助于提升整个医疗体系的效率和质量，为医院创造更好的外部环境。

患者分流冲击：基层首诊率提升或减少大医院门诊量；资源整合成本：牵头医院需承担医共体信息化建设、人员培训等投入，但可通过技术输出、管理费分成等模式获取新收入。

6

价格管理推出新举措

具体影响取决于新举措的具体内容和实施效果。如果新举措旨在降低医技检查项目价格，提升医疗技术服务价格，那么可能会对医院的收入产生负面影响；如果旨在优化价格结构，提高价格透明度，则可能有助于提升医院的信誉和吸引力。DRG/DIP付费预算管理下，住院价格调整影响度不高。

价格动态调整风险：技术性服务价格可能上调（如手术、护理），但检查检验类价格或被压缩，倒逼医院调整收入结构；定价权受限：需通过提升高附加值服务占比弥补收入缺口。

7

医保与定点医疗机构即时结算

即时结算有助于加快医院的资金回笼速度，降低运营成本。同时，也有助于提升患者的就医体验和满意度。

现金流改善：减少医保垫资压力，优化资金周转；系统对接成本：需升级HIS系统与医保平台对接，短期内增加信息化投入。

8

集采药品耗材、国谈药直接结算

这一政策有助于降低医院的采购成本，提高采购效率。但是，也有增加了医院利用药企货款发展的红利。

垫资压力缓解：药品耗材货款由医保直接支付给企业，降低医院资金占用；利润空间压缩：集采药品零加成政策下，药械收入占比进一步下降，需转向医疗服务增收。

9

DRG/DIP全覆盖

DRG/DIP支付方式有助于促进医院提高诊疗效率和控制成本。但同时，也可能对医院的收入结构产生影响，需要医院加强内部管理以适应新的支付方式。

成本控制核心挑战：超支部分由医院承担，倒逼临床路径标准化和耗材精细化管理；盈亏平衡难度：病种成本核算能力不足的医院可能面临亏损，需加强数据分析和成本管控体系。

10

省内异地就医住院费用纳入按病种付费管理

有助于规范医院的诊疗行为和控制医疗成本。同时，也有助于提升患者的就医体验和满意度。对于医院而言，需要适应新的付费方式并加强内部管理以确保财务稳健。

支付标准统一化：异地患者按病种支付，削弱医院议价能力；异地患者管理成本：需协调不同地区医保政策差异，增加行政成本，但可能通过提升服务效率吸引患者。

二、过紧日子"活下来"成本优先成为医院第一要务

在当前的医疗环境与经济形势及医疗体系转型背景下，医院面临着诸多挑战，如人口老龄化、医保基金支付压力、医疗反腐风暴等，医疗行业看似稳定，实则背后暗流涌动。医保支付改革持续推进，总额控制、按病种付费等政策的实施，让医院的收入增长受限。与此同时，人力成本、药品耗材成本却在不断攀升，运营压力如排山倒海般袭来。这些因素都使得医院若想持续发展，就必须精打细算，以成本控制为核心，不得不"过紧日子"，将成本控制作为第一要务以确保自身的可持续发展，探索新的生存与发展之道。

1. 适应政策环境：随着新医改的深入，政府对医院的财政补偿减少，同时医疗资源的配置也更加注重效率。因此，医院需要通过成本控制来适应这一政策环境。

2. 缓解经济压力：医保基金支付压力的增加、医疗反腐风暴的席卷，使得医院面临更大的经济压力。通过成本控制，医院可以减轻经济负担，确保自身的稳健运营。

3. 提升竞争力：在医疗市场竞争日益激烈的情况下，医院需要通过成本控制来降低医疗服务的成本，从而提升自身的竞争力。

将成本优先作为第一要务，并非是要降低医疗服务质量，而是在有限的资源条件下，实现医疗服务的高效供给。通过精细化管理，医院能够提升自身的运营效率与抗风险能力，在激烈的市场竞争中 "活下来"，并为未来的发展奠定坚实基础 ，从而更好地为患者提供优质、可及的医疗服务。

三、医院成本核算需要"算清哪些账"

在2025年"十大医改重点"背景下，医院成本核算需要"算清以下几笔账"：

第一本账：医院成本账。算清院级成本核算账，清楚医院运营成本大帐，分析医院收支平衡点，预测分析医院收入账，核算医院医疗盈余账，为医院运营管理科学决策提供数据支持。

第二本账：成本项目账。算清成本项目账，按照人员经费、药品费用、卫生材料费、固定资产折旧、无形资产摊销费、其他医疗费用等六大类划分成本项目，核算直接成本和间接成本。

第三本账：科室成本账。算清科室成本账，既要清楚科室的成本状况，还要算清科室的收入账，又要清楚科室盈亏账，开展收支平衡点分析，努力降低成本耗费，积极合理开源增收，寻求突破收支平衡点实现科室盈余的方法和措施。

第四本账：诊次成本账。算清诊次成本账，面对APG医保付费在即非常必要，既要清楚每诊次的药耗成本、直接成本、全成本，又要清楚诊次收费水平，还要了解诊次的盈余状况，积极开展敏感度分析，努力提高门诊业务量。

第五本账：床日成本账。算清床日成本账，面对DRG/DIP医保付费非常关键，既要清楚每每床日药耗成本、直接成本、全成本，又要清楚DRG/DIP付费水平，还要了解DRG/DIP的盈余状况，积极开展床日敏感度分析，努力缩短住院日。

第六本账：病床成本账。算清病床成本账，对于合理配置床位，提高病床使用效率至关重要，在全面医保建立初期，住院报销制度推动了病床规模扩张，面对医改新业态，许多医院为了病床缺病人而"发慌"，病床配置过剩状况凸显，一些科室病床使用率过高，一些科室较低，病床资源不能贡献，通过算清病床成本账，让空闲科室的病床利用起来，推动"一张床"管理，提高病床运营管理效益。

第七本账：病种成本账。算清病种成本账，与按照项目收费对应，核算病种的盈亏情况，为DRG/DIP成本核算打下基础，有利于病种结构的调整。

第八本账：DRG/DIP成本账。算清DRG/DIP成本账，既要算清DRG/DIP医院实际收费账，还要算清医保结算账，更要算清医保结算盈亏账，还要算清DRG/DIP运营成本账，又要算清病种价值账及学科发展账，才能实现医院高质量可持续发展。

第九本账：成本决策账。算清成本决策账，在资源有限的条件下，成本决策账影响成本管理效果，重点关注医院扩建、设备购置，初始成本过大，就会买下持续的成本负担。更要关注高值耗材成本管理，优选集采价优的高值耗材，有效降低成本耗费。

四、成本管控的主要方法和措施

算清账，为管用，这是成本核算的用意所在，通过算清九本成本核算账，为成本管控提供了较好的数据支持，就需要寻求降低成本的方法和措施。归纳如下：

第一，成本预算先行官。结合医院的战略目标、业务计划和历史数据，制定涵盖收入、成本、资金等各个方面的全面预算。明确各项成本费用的预算额度，为成本管控提供目标和依据。建立严格的预算执行制度，确保各项成本支出在预算范围内进行。加强对预算执行情况的监控和分析，及时发现并解决预算执行过程中的问题。

第二，采购入口要控制。医院应建立科学的采购管理制度，明确采购流程和责任，确保采购的透明性和合规性。通过集中采购、招标等方式，降低采购成本，并加强对采购过程的监督和管理，确保采购质量。

第三，人员配置要合理。根据医院的业务需求和发展战略，合理规划人员编制，优化人员结构，避免人员过剩或不足，提高人力资源的利用效率。医院要开展定编、定岗、定员管理，合理配置人力资源，提高工作效率，切实降低人力成本负担。

第四，病床配置要适宜。面对医改新业态的影响和冲击，刀刃向内自我革命，采取科室合并贡献护理单元，一张床管理等措施，提高病床利用效率。

第五，业务流程要梳理。方便快捷就医，提高患者就医获得感，提升患者的满意度，可以提高医院竞争力，提供医院的业务量和经济收益，是开源增收降低单位成本的重要措施。

第六，医疗服务能力要重视。医疗服务能力提升，可以吸引患者就医，提高医院的竞争力，就医人群的增加，可以有效降低单次患者的成本负担。

第七，规范医疗行为是保证。DRG/DIP/APG付费下，基于打包付费，不是按照项目多少付费，医院通过合理用药、合理检查、合理治疗的原则，有效降低了医疗费用，患者自付水平降低，不仅提高了患者满意度，而且可以控制医保结算亏损，提高医保结算率。

第八，成本分析找差距。对成本核算结果进行定期分析，找出成本变动的原因和影响因素，为成本管控决策提供依据。

第九，成本考核要激励。说一千道一万，成本核算与我有何干，成本核算要考核激励，对于成本核算降低的要纳入绩效激励，对于成本浪费的要负激励。

第十，信息系统要支持。成本核算千头万绪，面对众多的数据源，靠人工很难支持，需要加强成本核算信息化建设，誉方医管全成本核算信息系统，不仅满足成本核算的需求，而且赋能全面预算管理和绩效管理。

总之，医院成本核算只有实现算为管用、算管结合，才能发挥较大的价值，才能全面提升医院的成本控制水平。医改新业态下成本优先就显得非常重要，成本成为医院生存发展之"本"，成为医院绕不去的"坎"。