三甲医院「新院区」建设 真实的资源扩容运行要比想当然的难！

实际上，所有迹象都表明，医疗竞争环境非常激烈，宏观环境严峻。

据近日媒体披露的最新信息，西安交大一附院国际陆港院区离开诊似乎只差临门一脚。虽然西安交大一附院在省内仍有不少未进驻的区域，而在挤满新院区赛道竞争的局势下，要想在新的区域实现从无到有式市场扩张，难度更甚于从前。 换句话说，三甲医院寻求增长的首选，多半都是早早布局建院区，规模体量自然成为其较为宏观视角上的"命脉"。

首先，三甲医院开诊的新院区虽然不是门庭冷落，但是在产品和服务的诸多细节上，无时无刻不在考验着三甲医院探讨业务与运营团队，如何优化其在区域市场的业务布局，包括仍需花时间更好地了解区域市场运营，考虑怎样做出正向贡献的时候。

一是运营层面，在当地需求用户中建立起足够的新院区信任和长期忠诚度，才能真正具有站稳脚跟并打开局面的可能。团队、基础设施、业务布局对于新院区高效运行要求会比较高，只有掌握了产品成熟度与服务体系，包括资源供应链管理部署，集群功能按需调配，最大化利用资源精细化运营效率的能力。也许，这正是对新院区高效运行有力支撑其"高逼格"的一个隐喻。问题是，市场日渐饱和之后，现在的新院区想成为真正的"高逼格"，还需要额外的，破局的能力。

二是围绕多院区特色建立的重资产供应链体系固然高效，但保证其业务价值经济收益能力的"关键规模"，又与其"地域资源供应链特性，或与其产品策略呈正相关。更重要的是，哪种运营管理模式能够确保新院区在特定地区最大化市占率，从而形成市场和竞争壁垒？这是一个无解但又关键的问题。

比如，西安交大一附院在此关头选择冲刺国际陆港院区，是想做寻求突破的变奏，还是某种规模体量的象征，无疑都承载了相当的风险。毕竟，空前激烈行业竞争仍然横亘在眼前，新院区的规模涨不太动，已经成了终点到底在哪儿的行业性难题。无独有偶。面对市场需求不足，供给相对旺盛的情况，新院区的发展健康，只要找准医疗服务供需缺口所谓"第三空间"的产品定位，市场机会就在那里。

一般而言，业务基本盘的增长路径大致可以分为两种。一种是要找到适合的场景/领域，同时也要找到合理、合适的技术实现；而另一种则是业务领域的深耕渠道建设，能够进入生态的积累、技术的惯性和经验的延续，这种策略，一定程度上能够帮助新院区突破这一瓶颈。

其次，比起今年技术层和竞争层的种种不确定性，当下三甲医院启动新院区的心态和预期，或多或少都记录有不同程度的兴奋和失落。比如，如何熬过新院区运行的早期短暂困境？新院区又该如何健康的后续下去？正是三甲医院启动新院区当下要解的命题。

最核心的问题则是，目前尚不清楚「新院区」对资源扩容层面的认知和规划，及针对性投入究竟是多少？且需要结合自身的策略和资源，提前做出明确布局、从容应对漫长的博弈过程，现行的运作机制能够带来多大的帮助？无疑这两个内部决策因素，必然关乎到两个核心因素：一是通过技术优化能把运行成本打到多低？二是优质就医感受和体验效果是否能真正让患者买单，因为一切竞争的原点都还是要会回归医疗服务能力的初衷上。

「新院区」赛道依旧火热，市场却开始表现出冷静。

首先，现阶段新院区尚未解决的问题还有很多。比如，依旧靠高流量带来获客转化的不确定性，可能还会由于新院区尚处于发展的初级阶段，同样处于医疗周期底部的地位。这背后，有供需两方的原因，这几乎成为医疗行业对新院区趋势的共识性判断。

一方面，三甲医院对新院区的需求非常强烈，已经成为规模体量生态的重要组成部分。但由于传统业务增长呈趋势下滑，医院持续补充业务资源的压力很大。眼下，新院区的运营实践，若能根据不同临床科室学科业务的特点和市场环境，制定出最优的发展路径，建立稳健可持续发展的模式，这是简单的业务发展供需匹配关系的状态，既能独善其身又能打响名声，这种认知度最重要的一点是新院区影响力的积累，倘若还是对总院有很高的依赖程度，独善其身打响名声这招大概率是行不通的。

另一方面，更重要的是，短期内，改变后续发展融资艰难困境的驱动因素，并没有出现。这意味着，新院区运维成本很高获取资金的需求一直存在。因为在当前和未来的一段时间，新院区最底层的内核，一个是规模资产，一个是增量市场，即价值创造和价值兑现。

其次，正是在这样的背景下，从某种意义上讲，目前还没有探索出一条价值变现很关键的新路子。但需要给新院区更多耐心，也需要更多时间，来建立需求患者对新院区的信任。至少提升新院区的独有特色能力，这条路才是可行的。

客观而言，未来两三年，医院赛道内卷竞争局面不会产生根本性改变，而新院区究竟是风口，还是刚需，强大的核心竞争力会给出答案。换句话说，不管出于各种原因，从业绩量到复诊数字，还有许多鸿沟。这个阵痛期可能要维持两三年。这并非危言耸听，这正是医疗圈子中很多人认得清却不愿道明的预判。

新院区若能遵循运营和增长的方法论，并结合自身的实践摸索拥有更优秀的业务技术项目以及更加强劲的整合资源能力，才能有质量的实现业务增长。毕竟，临床、团队、运营等资源都是定量的，不太可能创造增量资源，更不是跨到原来的蛋糕里去瓜分，除非业务和运营团队能力特别强，否则不太可能做得比当地医院更好。

综上，现如今整体环境对新院区业务的潜在影响、以及运行的稳定性正成为逐渐加重的砝码。对于现阶段启动的新院区而言，提振业绩没有捷径，前进的路需要靠激励员工、超出患者期待，以及文化和服务型领导来开路。也就是说，2025年要把「新院区」别具一格的特点和优势做出来，这才是最核心的诉求。

作者：郭俊 主任医师 资深医院运营管理职业院长。"院长说运营"智库运营策略团队创始人。致力于提供专业运营管理辅导意见与实战教练，帮助医院专注资源整合对接发展核心竞争力。

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