华西厦门医院运行一年，还有哪些问题待解决？

最近，朋友圈分享了一则关于华西厦门医院运行一年现状的信息，「干起来，活下去」是华西厦门医院管理者喊出的豪言壮语，或多或少对内对外都传递出一个「新院区」遭遇烫预期与冷现实的信号。相比华西医院强大的资源扩容功能如何在厦门新院区更实用，这个口号动作就会显得安静很多。

厦门新院区已经走到了百尺竿头，不可能不再进一步。

首先，从华西厦门医院运行一年现状来看，华西医院全国闻名，跨省异地建新院区，既能够做到资源实力这一点，同样也要盘一盘如何面对厦门新院区患者巨大需求与运营压力，而且还是短期内难有“山登绝顶我为峰”大突破的挑战；

其次，华西医院在成都地区已经有五个大院区，实际情况是，仍面临医院之间潜在竞争不小的挑战。而跨省异地建立厦门新院区会否以更聚焦的方式，走出华西本身具有的竞争力，此刻难言有迹可循。也就是说，华西医院在建立厦门「新院区」业务表现出色的同时，也明显呈现出其业务基本盘的增长动能缺失。

目前面临两大挑战：一是投入「新院区」建设的时候，更要尊重业务创新本身，而不能直接被（ROI）度量；二是，「新院区」资源扩容功能重要性会否被看到。这背后只能说明，华西厦门新院区多少都有点传统运行机制跟不上时代变化的阵痛。

如果拆解华西厦门新院区运营状况会发现，新院区的成长也好，学科优势的运营也罢，其实既有关注有利的前景一面，也有代价的一面。比如，华西总院在厦门新院区投入的医护力量，做了很多的前期准备，意味着成本的飙升，包括现有的100名专家，无论是诊疗水平，还是聘用本土年轻医生在华西总院接受接诊能力不同程度的提升成本，未必就能在业务价值链接等方面运营成本上得以回报，甚至很难说能够恰如其分地深挖新院区的价值。

实际上，头部三甲医院积累很多经验的成果，并不是建立在某一个新院区之上，而是准确把握行业发展的脉搏，在多方面做到头部引领前进，才能构建获量竞争力。但如果还是用传统的建分院思维看新院区，那就要失算了。

现实结果表明，新院区布局速度和落地结果，超出现在行业平均水平预期的案例并不多，依然前路漫漫。更为关键的是，后续业绩绩效量的天花板，是整个新院区业态的搭建，包括明确新院区运营管理的目标定位，并选择适合自己的管理策略，有效提升资源投入产出效率在内的供应链体系，以及推动新院区战略目标体系等的建立，诸多环节并非一朝一夕之功。随之而来的还有一个问题也将凸显——新院区如何处理与总院医护力量的关系。某种程度上看，医护力量之殇，像一把利剑高悬新院区头顶，更是当下新院区生态中，患者、总院之间矛盾冲突的缩影。

如果从延伸医疗健康产业链角度看，重要的增长点由新院区保障，短期投入的资源和资金或债务将由总院兜底，很多头部三甲医院却都这么做了。毕竟，跨省异地建立新院区不是每家医院，都有头部三甲医院这样的实力。直白说，为新院区付出了更多的人力资源成本，不在乎专家们千里之外的来来回回，事实上对体量大的总院影响则更大，这是一种恶性的滚雪球效应，花这么一大笔钱图什么？

最重要的应该是，要为建立新院区设立有风险底线，要为管理者审慎经济运行设立有权责对等的框架制度，要更清楚究竟怎么做才能让新院区整个经济运行活跃起来。另外，厦门医院能否产生华西总院“外溢价值”之外的转化价值？包括后续的具体实施路径。若能理解了新院区的价值不被稀释，就能够理解为何新院区差异性的下一步。目前如果做百分之百科学度量的话，在现在的环境下新院区穿越周期的出色表现是不太会出现的。

新院区生态体系化，依然是一道摆在华西厦门医院面前的待解题。

首先，「院长说运营」智库观察到，包括复旦中山厦门医院、复旦儿科厦门医院、复旦肿瘤厦门医院、北京中医药大学东直门医院厦门医院之间的实力对比，都有不同层面自己的目标思考，但现在远不到哪家头部三甲医院的新院区形成绝对优势的地步。再加上厦门市苏颂医院（厦门市政府与哈尔滨医科大学合作共建）厦门本土的医院，常住人口500余万的厦门市集中了20多家大型医院，并不能保证华西厦门医院的先发优势不被蚕食。

显而易见，「人少医多」的现实，最好的解决方案会来自国家区域医学中心和本土化资源均衡配置方法的交叉融合，这一切还要看时间尺度。在未来的某个时间点，也许「跨省异地建立新院区」会全面占优。或者说，说不定华西厦门新院区要比其他新院区发展得快，极有可能带来另外一种经验。

其次，新院区既要承载形成早期的规模效应，还要面对内部管理和业务现状的局限性，一些好的初衷最终也会因为作出平衡调整动作变形而失去意义。不过，总归事情会动态地朝着良性的方向发展，而管理者的泛化能力缺失是其核心痛点。倘若华西现在要发力厦门新院区，除了要更快地搭建出比传统本地化院区更好的跨省异地院区兼顾当地的文化差异进行本土化运营生态与资源扩容供应体系之外，还要面临跨省异地建新院区玩法机制的打磨精细，这是一个站在可预见的未来寻找到一个平衡点的挑战。

需要明确的是，今天的「跨省异地建新院区」打法决定了一蹴而就并不是几年磨一剑、高举高打的方式，而是有能力践行「快速迭代-验证-调整」的套路，通过处理原来预想的战略布局在异地文化、传统和风俗上的差异，能够把握市场的多重脉搏，根据市场反馈不断做出最优的调整，才能找到更适合的前进方向。

如今，头部三甲医院都有人才优势但受制于医疗资源本身的紧缺性以及分配不均，并不意味着能够呈现出关键的助推力量。「院长说运营」智库对实现新院区的价值结果有两个期望：一是管理者能够快速展现出自己的精明从善如流想法，且跟预期是比较相符的；二是不再以总院的专家人力驱动增长，而是走内涵式增长发展之路，通过渠道绩优队伍的建设，挖掘自己的优势潜力促进业绩绩效持续增长想法会被启发或提升。也就是说，要对新院区业务和发展有实质性布局的推动，说得多好，也未必能带来太大意义。事实上，那些实际的高效资源扩容均衡配置功能能否由这些「跨省异地建立新院区」来承担终点？能否形成中国特色国家区域医学中心，想必还很难断定。

当下「跨省异地建新院区」的一步步行动，确实证明管理层面临两项主要挑战：一是战略，二是文化。只是在新院区如何向价值链更高维度的发展上，模棱两可的言辞显得有些操之过急，新院区的成效依旧难以预见。实际上，其背后似乎隐藏着错综复杂的权力角逐。比如，组织层面，围绕战略和核心资源，构建更加集中和高效的组织架构，推动资源的集中和集约化投入，加快组织和管理的年轻化进程；业务层面产品的创新，品牌的打造，文化的赋能，渠道和服务的提升；实则需要长达3至5年的时间才能完成。由此可见，组织调整是为了更好地配合业务促进业务的，关键还是在于业务发展趋势和核心业务的竞争力，本地品牌化，是「跨省异地建新院区」的新变局、新机遇，同样对「跨省异地建新院区」的产品和运营方式提出更高的专业化、体系化要求。

综上，未来，如何在医疗市场的“凌厉寒冬”与新院区的“温室效应” 、院区方向、组织架构、产品能力跟得上市场迭代，业务不断落地之间找到新的平衡点，将决定新院区未来的高度、深度，以及博弈程度。未来究竟哪家头部三甲医院能在这场对标《国家区域医疗中心》的竞赛中凭自身实力脱颖而出，还需要长时间的投入和沉淀。如果华西厦门医院想在当下，或者未来几年，甚至5到7年内，在「跨省异地建立新院区」积极布局了自己的目标，也上了国家区域医学中心牌桌，与过去两年的新趋势相比，做出建树只有从走向这个方向到走进这个方向，才会发挥巨大作用。

作者：郭俊 主任医师 资深医院运营管理职业院长。"院长说运营"智库运营策略团队创始人。从「战略布局」到「目标落地」，从「面临的机遇」到「应对的挑战」提供专业运营管理辅导意见，帮助医院专注发展核心竞争力。

打赏