医院业务与财务的深度融合，为何要看是否适配运营？

从去年到今天，有关医院业务与财务深度融合的话题已经说了近两年。但是打磨业务与财务融合建构机制仍是有门槛的，很多医院管理者问询「院长说运营」智库只是停留在简单的问答。

业财融合建构机制，对医院来说是非常关键的一环，自然没有医院愿意掉队的。

「院长说运营」智库认为，高质量的卫生经济是以医疗服务活动为牵引，以医疗质量和运营效率为主要载体，通过技术创新和模式创新，推动业财融合机制发展，进而形成明确方向坚定执行的新型卫生经济形态。而这，是非常不容易的。但不能因为不容易，就不去做，哪怕日拱一卒，切实去做也不错。

如果说业务与财务深度融合是黄金的话，医院要没有正确的认知，那就跟土没什么区别。强制的融合，只会增加患者的负担。这是让传统的业务和财务「各自为政」职能产生变革转变，成为医院依据业务发展的节奏，规划好资源投入和效益产出的时间表的新标杆，也将会拉开医院之间的差距。

需要指出的一点是，业务与财务的融合并不是简单的各自职能的合并，也不是去做很复杂的闭环，它是一项系统性的工程与机制，是一个从业务布局和重大举措都需要与财务目标量化关联，从患者到产品，从服务到落地执行等多方面的综合矩阵，是对医院从卫生经济实践到未来判断的一次考验。

事实上，在业财融合建构机制的发展趋向下，原本的业务、财务系统分离的模式，的确存在沟通效率低、医院战略落实慢的问题，已经不足以满足医院精细化运营管理的需求了。在此背景下，医院亟需一套一体化机制，实现业务、财务系统统一管理，但这种兼容性也会对业务的平衡和发展带来更高的挑战。

也就是说，当下医院的发展已经离不开业务与财务"双螺旋"建构机制的支撑，业财融合的核心目的，是让财务数据赋能业务发展，为医院建立高效协同的运营能力。挑战在于如何促使临床科室把业务做得更加落地，让业财融合建构机制更加细致，更有目标结果导向的交互驱动，将成为医院接下来需要解决的核心问题之一。如何让业务与财务融合建构机制，合力驱动医院高质量发展已是当下财务管理平衡发展的关键。

比如，在业务人员和财务人员之间，医院管理并没有统一的数据规范和指标体系，传统信息和数据本身又不创造价值。只有信息与数据及时、准确而全面的在业财融合建构机制中进行分享和整合，形成闭环，构建增强回路，才能实现不断为医院提升业务价值经济收益的目的，这是医院转型的必由之路。通过全面预算管理，实现业务与财务的深度整合，提高医院的资源配置效率和决策水平。

事实上，财务视角的管理构不成一家医院运营战略的核心竞争力。如果只是基于财务管理原来的功能做增强，这也只能意味着医院的业务价值经济收益能力远远未能明朗。如何破解这个纷繁的难题？

「院长说运营」智库对此解释为两点：一是将运营策略调整、充分整合内部资源，放在运营战略和科学管理的首位。而做强、做精是每一家医院的核心战略，必须以业财融合建构机制本身为准，才能把业务场景运营业绩收效，最终转化成实际的绩效交付。

在业财融合的迸发期，探索与磨合是这一时期的关键词，不同的医院对业财融合建构机制会有着不一样的理解。若能从医院战略角度出发，医院战略的实现需要业务与财务的紧密配合。业财融合建构机制能够使财务战略与业务战略相辅相成，共同推动医院的发展。真正的区分点就在于业务规则和流程很多细致的细节打磨，这是医院实现规模经济突破的前提。

一方面，运营管理作为一个职能部门，提出夯实底层关键资源和关键能力基础是核心、融合业财架构机制、体现全价值链协作的运营管理制度。另一方面，重点关注业务需求及增长动力进度如何，从更具效率层面走向引领医院体现出实力和强竞争力，这是职责所在。

业财融合建构机制是关乎医院生存与可持续发展的"必修课"。

首先，业财融合建构机制或将开启医院赛道新起点，而业财融合建构机制的"难点"，其进化路径和特征，正是体现在收集信息与数据分析上。这样以业财融合为核心的运营管理体系，在成本、时间上都需要新的投入，不确定的风险也高。需要指出的是，尽管市面上运营管理方法众多，但核心都是围绕着医院核心价值所展开，业务与财务深度融合后的体系化亟待完善的问题，是「业财融合建构」机制逻辑在实际中并未能很好落实。这与多数医院管理生态有一定关系。想要医院生态变得更强大，医院需要对于达成控制可变的成本和支出做出新思考和新定义。

举一个实例，如何让关键资源高效利用成为可能，这既涉及到具体业务价值呈现问题，又关乎到通常问题的出现需要一步步排查，解释的环节，除了消除理解上的分歧，还有反复沟通导致的时间和成本上升。

由此可见，若能把提升医院的业务价值经济收益水平聚焦到某一个业务场景价值体现上，无论是业务收益率、风险控制能力，还是业务项目同比增长，都需要在预算管理、成本控制、效率改善，依靠充足的知识储备和出色的运营管理能力，推动业务价值经济收益能力改善，才能达成预期。

其次，业财融合建构机制医院对业务和财务二者融合发展、协同进步的探索，无疑是关乎医院生存与可持续发展的"必修课"，是重构传统业务流程和价值链，是医院做强、做优、做出特色的重要抓手。也是更加考验管理者决策内功的时候。

「院长说运营」智库表示，在目前医院从粗放发展转向精细化管理的大背景下，业财融合建构体系化运营管理能力或许是医院布局业务价值经济收益的突破点。业财融合建构机制要点是：看数据、读政策、说服务、观趋势、挖痛点、盘收益。

作者：郭俊主任医师 资深医院运营管理职业院长。"院长说运营"智库运营策略团队创始人。从「战略布局」到「目标落地」，从「面临的机遇」到「应对的挑战」提供专业运营管理辅导意见，帮助医院专注发展核心竞争力。

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