如何构建一家医院的基业常青 ——基于内部控制的视角

国家卫建委《关于加强公立医院运营管理的指导意见》国卫财务发〔2020〕27号要求：推动公立医院高质量发展，推进管理模式和运行方式加快转变。那么，如何加强医院的运营管理呢？一定是以内部控制为抓手和约束，以绩效考核为导向来开展的。

一、内部控制有助于一家医院的基业长青

吉姆·柯林斯经过严谨研究，耗时六年时间写出一个经典著作--《基业常青》，书中提出"领导者要做制度的构建者而不是报钟人"。也就是一套可以经历历史考验的机制，一套设计好的、可以简单执行的制度，能够让医院具备可以经历千百年风雨的"成功基因"。医院要把主要精力放在组织和制度的建设上，也就是内部控制中医院层面控制之组织架构的设计、运行和风险管控。参照吉姆·柯林斯的观点：那些高瞻远瞩的医院，在创办伊始，就要创办一个能够经得起时间考验的医院， 因为我们不能要求所有人都是非常智慧的人。

读完《基业常青》后我们受到很大的启发：最成功医院的最佳行动来自高明、复杂的战略规划，这就是内部控制中医院层面控制之发展战略的制定、实施、转型和风险管控，需要依靠实验和反复尝试来实现。

二、医疗业务与管理间的权衡

目前，受财政管理模式和医保支付方式改革，以及医改政策的影响，医院进入一个转型期，医院管理者们要清楚认识医院运营过程中管理的重要性，当医疗业务和管理发生矛盾时，部门与部门之间，科室与科室之间、人员与人员之间的沟通变得障碍重重，因此，信息传递与沟通就越来越显示出在医院运营中的重要地位。每个部门和科室都关注和重视属于自己的业绩和绩效，每个部门和科室的负责人都局限于自己部门和科室的视角，而部门局部绩效之和并不等于医院整体绩效，前者往往会小于后者。例如，在医保DRG/DIP付费模式下，各个科室都多收费以便获得更多的绩效，这是由绩效考核的负面效益引起的，而实际上医院却因没有收到那么多钱受到损失，需要医院把病种费用控制纳入对各个科室的绩效考核指标体系进行控费，但需要注意的是不能把医保结余直接奖励给控费的科室和个人。

面对DRG/DIP付费，是继续按照项目付费那样收费还是严格控费，前者面临超医保费用而收不到医保结余，后者面临医疗收入越来越低的局面，这是个两难抉择，因为医保结余不等于医院结余，医院结余等于医疗收入减去各种运营费用和成本，医保结余越大的后果是医院越亏损，因为，即使没有医疗收入，医院上上下下一天的费用开支都是一笔不小的金额。医院管理者要同时对政府负责、对员工负责、对患者负责、对社会负责、对供应商负责。不理顺管理，医疗业务难以升级；不继续扩大和强化医疗业务，医院的管理成本和经济压力就是一个非常大的问题。

三、专、大、强、利润、发展，谁才是我们最后的目标？

一家医院没有战略形成能力是很危险的，盲目的扩大绝不可能是成熟医院的标志，没有做好局部的和单个的工作，就无法实现一家医院整体的良好运营。把每个局部作为独立的部分采取"大公司小团队"的管理并不难，但是随着医院运营的不断扩大，如何实现内部资源重组共享，创造1+1＞2的效应却是一种挑战。事实上，"专"永远比盲目的"大"更接近于"强"。今天的医疗市场，已经不再是"大鱼吃小鱼"，而是"快鱼吃慢鱼"，医院管理者应该充分理解、正确平衡局部和整体的关系，在相辅相成间做到相对平衡，速度，永远是速度快的医院高质量发展才能够看到未来、看到希望。一家医院首先必须作好自己的定位，才能找到登上医疗行业顶峰的路径。

因此，"最佳运营绩效"才是衡量不同院长能力和素质高低的分水岭。如果仅仅是为了大而大，或者是为了快而快，结果往往适得其反。医院真正出问题往往是在它排到地区第一位的时候，在地区医疗行业中最大的时候，自己的问题也就突显出来了。

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