医院面临运营是一门科学的挑战：如何用好运营这把「双刃剑」？

现阶段，医院运营管理的发展瓶颈是什么？

「院长说运营」智库，以一以贯之的观察视角分析，战略布局与业务规则和业务流程运营成效相比，如今的医院还没有展现出运营管理得心应手的打法、躬身务实的姿态。那么问题来了，如何借助运营管理系统性创新这份力量，实现业务价值提升30%，恐怕是许多医院面对的新难题。

首先，明确团队对运营管理的定义是什么，什么是体系化能力，核心在于认知差异的高墙下，「共识思维」对医院运营管理系统性创新有着天然的吸引力。

其次，专业化和差异化并重，是未来成为医院管理创新突破的迭代方向。医院进入新竞争周期，意味着随着市场需求多样化和个性化需求的增加，对医院的「软硬结合」体系化能力也提出了更高的要求。

一是「提质增效」需要综合考量；

二是信息智能服务实践、与业财融合建构机制需要进行科学统一的规划；

三是医院适配医疗健康产业链发展的可持续性。

医院运营管理获得竞争优势，是怎样炼成的?

首先，现实中没有最好的可供参考的运营管理经验，只有最适合医院真实需求的管理决策链路，凸显出运营管理更加专业、独立和灵活。着力点在于：整合资源只是起点，协同与融合生态才是终局。

其次，运营管理做得好，需要与医院内部达成自上而下的共识，这是一个持续探索、磨合的过程，不是依托某一个部门大相径庭的职能能达到的结果。问题是，管理者的认知差异可能会影响医院在业绩绩效层面上的表现。

比如，许多医院对于运营管理扮演着「参谋部」角色，从理论到实践的「顿悟」力量相对较低，这可能会对有限资源匹配和对齐的短板反思与实践总结产生负面影响。

再次，对于以更前瞻的目光布局未来业务增长点的创新，缺乏真正的学习应变的能力，即「泛化」能力，不具有想象力，很难达成医院需要面对更为复杂的竞争环境要求，这无疑增加了管理者具备较强的判断力和系统性的管理难度。

综上，有理由相信，在各医院之间博弈背后，运营管理部的能力成长也正在被现实锻炼着。评价一家医院运营管理能力的标准，除了其能否在其核心业务价值产生经济收益之外，能否借助业财融合机制领先行业市场，将会是一个关键命题。

比如，医院目前运营管理做到了什么水平呢？现在尚无关于哪家医院具体实操成效的消息。如果在业务规则和业务流程层面上，有过切身的体会和深入的理解，没必要非得着去参照华西医院，运营助理模式只是一个对比的对象，没有引领性作用，就不是一个模仿的对象。必须带着一种「我怎么把这个痛点问题研究清楚、做好业财融合协同、跟临床科室沟通清楚」。

由此可见，运营管理不是将一个已有的大家都知道的专业知识，通过同质化博弈方式进行竞争，现代运营管理与过往运作方式具有不一样的逻辑。

《人类简史》里有句话：「历史的铁律就是，事后看来无可避免的事，在当时看来总是毫不明显。」

「院长说运营」智库，系统化梳理过体系化运营管理对医院业绩和营收产生显著影响，这是多次已经明确说明了的问题。如果公立医院对于过去在业务增长方面「表现很好」的预测，依旧趋向于「过于乐观」的话，那么，如今面临协同发展的实质性增量新格局的挑战，其实已经成为非常明显的焦点。

近期，有几家医院运营管理咨询观察信息分析表示：「只要践行控制成本的做法，就可以打开业务增长的期待空间」。问题是，画出这样的大饼，要能吃到嘴里，可能没那么容易。实际上，实际上，市面上这类咨询观察的理念，更多是来自于「专家的想象」，主要将精力放在对未来发展前景持有非常乐观的预期上，而忽略了如何在颇多的不确定因素环境中少走弯路的风险。

一言蔽之，培训对医院来说，只是锦上添花、解决一时之需；辅导与教练对医院来说，则是雪中送炭，是破解困境构建的护城河。

事实上，从目前的业务营收重回正增长的轨迹看，业绩提振、业务营收达预期、做出贡献的胜利远没有到来。换句话说，医院的运营管理都在做，只是，能力很难获得相应的提升，最核心的痛点还是缺少一个有实力的操盘手。

显而易见，市面上的医院运营管理咨询观察，一定程度上表述过得去的「乐观」，其实对于医院来说都是误导。毕竟在具备可持续性逻辑之下，核心业务竞争力优势才是衡量业绩和营收的重要指标。比如，三季度业务营收、业绩同比增长，环比持平，会否为四季度的超预期迈出前景可言的重要一步。

作者：郭俊 主任医师 资深医院运营管理职业院长。"院长说医事"智库运营策略团队创始人。提供专业运营管理辅导意见，帮助医院专注发展核心竞争力。

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