医院精细管理 学科规划成林 专访江苏省人民医院（南京医科大学附属第一医院、江苏省妇幼保健院）党委书记丁强

前有“国家队”医院在高速发展，后有地市级医院紧追不舍，周遭有其他医学院附属医院相较高下，江苏省人民医院虽然是省级医院中的佼佼者，却被医院党委书记丁强自谦地比喻为身处“橄榄球中部”，在跻身头部医院的行进途中仍充满挑战。

至今已有87年历史的江苏省人民医院可谓“最强”省人民医院之一，不仅是江苏省唯一一所床位超5000张的医院，在全国同级别的省人民医院中也是规模领先。医院还是国家重大疫情救治基地、国家（江苏）紧急医学救援基地，是公立医院高质量发展省级试点医院，是江苏省首批研究型医院之一。

在2021年度全国三级公立医院绩效考核中，江苏省人民医院居全国第16位，成绩还是相当亮眼，但是，正如丁强书记所担心的，医院处于全国医院发展的中间地带，既不如北上广“国家队”的资源积淀，也不像西部或欠发达地区获得的政府扶持，医院要想快速发展，跻身“国家队”行列，不能仅靠学科的自然成长，即使已有一棵棵枝繁叶茂的大树，也需要作全局布置，规划成林。

有组织的学科管理

2023年2月，江苏省卫生健康委公布了江苏省“十四五”科教能力提升工程遴选结果，江苏省人民医院获批成为首批江苏省研究型医院，医院7个中心获批江苏省医学创新中心，13个学科获批江苏省医学重点学科，医学创新中心及重点学科数量均位列全省第一。

一个学科的发展离不开历史的传承与政策环境的支撑，像医院心血管学科、康复医学、普外科等一系列学科群，正是一代代学科带头人薪火相传的传承，才成就了这些学科在行业内的影响力。如今，医院拥有国家重点学科1个，国家临床重点专科18个以及建设单位4个。

康复医学科是近年备受关注的新兴学科之一，其实，江苏省人民医院是在全国最早建立该学科的医院之一，最早名为“理疗科”，解决患者慢性伤病、运动损伤等问题。这个学科走出了励建安教授，他曾担任国际物理医学与康复医学学会前任主席，被誉为“中国康复第一人”。

另一个实力较为强劲的专科是健康管理科，其前身是体检中心，为包括本院职工、合作机关、高校、事业单位以及社会大众提供临时性的健康体检服务。而今，健康管理的学科内涵发生了很大变化，将以疾病为中心的理念转变成防治康一体化的新思路，比如进行人群健康管理，包括为个体设计更为精准的检查项目，建立大规模数据库和样本库，为人群的疾病防治提供参考依据，从而减少严重疾病的发生率和死亡率，同时节省医疗资源。

“医院在‘防’和‘康’上已经走在全国前列，在‘治’上有较大的体量规模，也有比较均衡的学科体系和综合能力，大家有信心通过学科建设让医院更上层楼。未来的发力点，就是向研究型医院转型。”丁强介绍说，江苏省人民医院将站在更高的起点上，为推进健康江苏建设绘制精准的“施工图”，为建设一流国家级临床医学中心和临床研究型医院奋力拼搏。

“人们常说‘产学研医’，我认为这个顺序有偏差。”在丁强看来，医疗创新的“施工图”不应以产业为先导，而是应当从临床中发现问题，通过科研进而形成产品，最终回归临床，这才是正确的路径。

在丁强看来，发展学科最重要的是形成这样的人才梯队：一要有领军人才，学科带头人不能仅有技术，更要有品德、有胸怀；二要有综合能力的团队，一个人技术再强也难以支撑一个学科，需要各个层面、各种能力的团队成员；三要有医院层面的统筹支撑和配合，帮助学科组建人才群。

为此，医院特别成立了学科人才处，他们要做的不是扶弱，而是扶强，让好的学科好上加好，集中资源为这些学科铺路。丁强特别看重的是，医院与大学之间要加强院校融合，双方要有共同语言，比如院校教授互聘，能力交叉互补，一起合作共赢。此外，发展学科还要用好国家的政策与资源，借力江苏省的经济优势，促进学科长足发展。

“引进人才要和医院、科室的环境相适宜，产生1+1＞2的效果。”丁强形象地比喻，“好苗子配以适宜的土壤、温度、肥料，才能成材。有的科室自身问题还没解决，这时引进人才也许并不适宜，就像有人溺水了，你要先把他拉上岸，而不是给他递衣服，他穿得越多沉得越快！”

DRG倒逼精细化管理

按照“DRG/DIP支付方式改革三年行动计划”提出的任务目标：至2025年底，DRG/DIP支付方式将覆盖所有符合条件开展住院服务的医疗机构，基本实现病种和医保基金全覆盖。支付方式改革会成为医院及学科管理面临的一场大考。

2022年1月，南京市DRG改革正式实施，江苏省人民医院当年即交出了几乎满分的答卷。医院DRG入组率达到100%，医保费用处于结余的良性状态，DRG组数、总权重、CMI、费用及时间消耗指数等核心指标均居全市前列，医保基金使用效率有效提升。

好成绩当然不会凭空而来，事实上，江苏省人民医院早在2017年就启动了DRG改革。从那时开始，医院就以DRG方式对每个学科、每个专业医疗组进行质量和费用的管理，只是没将其作为支付手段。在DRG正式实施前，如果遇到两名医生做相同的手术，但其中一个费用更高的情况，医院会分析费用更高者是否用了不该用的药或耗材，并要求科室进行整改。DRG正式实施后，医保只按病种费用的平均水平进行支付，若某病种费用高于全市平均水平，则会直接影响科室绩效。

正因为有前期的铺垫，当南京市全面实施DRG支付方式时，江苏省人民医院早已从组织架构、队伍组建到宣传教育准备到位。

医院如何成功推行DRG？关于这一问题，江苏省人民医院的“掌舵者”总结出两点体会：第一，营造氛围很重要，就是让大家明白这件事必须做而且能做好。很多事领导推得很起劲，结果上热中温下冷，群众都不知道你在干什么，怎么可能推行成功？第二，与医保局反复沟通很重要，从而帮助医保部门制定一个相对完善的支付方式，效率优先，兼顾公平，具有地方特色。比如一些疑难重症，医保局会组织专家进行价值医疗的评估，当发现确有补偿不到位的情况时，则给予适当比例的倾斜。

由于管理到位，医院有时会获得超额补偿奖励，这时医院会进行内部的二次平衡，即通过对所有学科的绩效考核，依据急难重症程度、新技术新项目开展情况、质量安全水平等进行再分配，比如对急诊等服务一线但补偿不到位的科室给予一定的绩效支持，对重点病种的学科、符合疑难方向的手术适当倾斜。总的来说，对医保资金的分配原则是：大盘子要接得住，小盘子要分得均。

江苏省经济比较发达，当地医保资金相对充裕，但对于公立医院来说，这并不是让医保多给钱的理由，而是应该多研究如何将医保费用花在刀刃上，为老百姓提供更好的医疗服务。

江苏省人民医院特别重视医保临床研究，每年医院的医保团队都有论文和课题产出，目的就是研究如何合理使用医保资金。那么，医保和临床学术研究该如何结合？以胃减容术为例，胃减容术是针对肥胖人群治疗二型糖尿病的有效手术方式，但早前南京市医保局认定其为减肥美容手术，并未纳入医保。医院通过临床研究证明它是治疗糖尿病的有效手段之一，并发表了国内第一篇关于胃减容术的临床研究论文，证明这种手术不仅治疗糖尿病效果好，还省钱，能够让老百姓获益，从而促使医保局将该手术纳入医保。

医保工作是医院管理的重要一环，绝不是简单的事务性工作，如何用有限的资源为老百姓提供最有效的医疗保障服务是医保部门的使命。医保体系建设绝非一日之功，需要医院管理者的关注和重视，江苏省人民医院已经把医保办从二级科室升级为一级科室，更名为医疗保险处，同时赋予其监管、控费、宣传、服务、研究等更多职能，从而能够进一步完善医院的医保管理体系。

资源输出要互补互惠

2022年5月，“第三批国家区域医疗中心建设项目”名单公布，江苏省人民医院与重庆市綦江区合作共建的“江苏省人民医院重庆医院”（以下简称“重庆医院”）名列其中，作为输出医院的江苏省人民医院，将依托綦江区人民医院，打造一家以心血管、肿瘤、康复为主的一流“三甲”医院。

之所以结缘重庆，是因为早在抗战时期，江苏省人民医院的前身国立江苏医学院附属诊疗所就曾随医学院搬迁到重庆，与重庆人民一起书写了一段可歌可泣的抗战历史。如今，随着国家区域医疗中心项目的启动，双方再次握手，互助共赢。

作为中国西部唯一的直辖市，重庆心血管病死亡率已占城乡居民死亡原因的首位。重庆医院正是依托江苏省人民医院的国家重点学科、国家重点临床专科的力量，以心血管疾病中心为主，将肿瘤中心、康复中心等优势学科在当地落地。

江苏省人民医院作为区域医疗中心输出的另一家医院是在宿迁市新建的江苏省人民医院宿迁医院（以下简称“宿迁医院”）。如果说重庆医院是基于当地疾病特点和输出医院的学科特色而设计的专科化定位，那么宿迁医院则定位高水平研究型医院，利用当地资源，建立生物样本库，开展临床研究，与本院区互补互惠，为当地老百姓提供更优医疗服务。

“医院输出资源，从长远来看一定要双方互补互惠，共同获益，如果只是一方扶助、输出，一定无法长久。”丁强再次形象地以种树来比喻，输出医院的专家更像播种者，不但要播种成林，还要帮助当地孕育好“土壤”，建立绿色发展的理念。当然，通过区域医疗中心建设，输出医院的帮扶也一定能换来沉甸甸的收获。新院区的建设为学科和专家搭建了更大的平台，医、教、研各方面均可施展拳脚，更重要的是，江苏省人民医院在此过程中将实现从一个地方医院到“国家队”的蜕变。