泉州市泉港区，位于东南沿海湄洲湾南岸。这里，是港口之城，以山海宜居为憧憬，这里，也是长寿之乡，以健康平安为寄托。坐落于此处的泉港区医院，自2004年成立以来，便肩负着提升百姓幸福感、获得感的重要使命。

然而，相较于周边的百年老院，医院底子薄、起步晚，经历民营办医、市属医院托管、政府直管等多种管理模式，依旧未能有所起色。

2016年，泉港区人民政府立足实际、先行先试，与福建医科大学附属第一医院联合办医，组建了福建省首家“府院共建”的融合型医联体：福建医科大学附一闽南医院-泉港区医院医联体。

2020年泉港区委、区政府再次高位推动，在泉港区医联体成熟经验的基础上，以全市唯一区级单位主动申报建设医共体，由泉港区医院牵头，整合泉港区妇幼保健院、区中医院及7个镇卫生院，打造2.0版“府院共建”模式泉港医共体。

2021年，“泉州市泉港区总医院、福建医科大学附属第一医院泉港总医院”（以下简称“泉港总医院”）正式揭牌，医院发展迈入崭新阶段。

从改革至今七年时间，原本几近难以为继的医院“涅槃重生”，迎来了翻天覆地的变化：三个省级重点实验室/中心落户、医疗综合服务能力和社会效益不断提升......面对重重困难，泉港区医院如何借助改革的东风之势，蹚出一条因地制宜的发展之路？近日，《健康县域传播平台》记者对话泉港区总医院院长郑炜，探寻背后的秘密所在。

高位推动，做好顶层设计

“何以解忧？惟有改革！何以圆梦？惟有奋斗！”在郑炜看来，立院之初顶层设计只有不破不立，方能实现两院融合，如今建院之本要勇于改革创新，方能实现患者与职工“双获得感”。 2020年8月，郑炜正式被任命为泉港区总医院院长（时名泉港区医联体院长）。同年9月，泉港区委、区政府高位推动，印发《泉港区紧密型县域医疗卫生共同体建设实施方案》，成立医共体建设领导小组。就这样，在疫情形势严峻，新模式有待探索的双重压力下，开始了他的工作历程。 郑炜谈道：“作为医共体牵头单位，要做体制改革创新的桥头堡、做县（区）域医疗中心、做分级诊疗枢纽，坚定创建三级医院的发展目标，医联体、医共体协同发展。” 为此，泉港区公立医疗机构管理委员会制定了《泉港区区域医共体建设权责清单》，厘清责任边界，完善外部治理体系，实施监督指导。泉港区总医院则制定了《泉港区医共体成员单位内部权责清单》，充分落实区总医院人员招聘、绩效考核、薪酬分配等方面的自主权，实施医共体内行政管理、人力资源管理、财务管理、医疗质量管理、药械管理、信息系统建设运维等六个方面统一管理。 医联体管委会第五次全体会议，揭开“2.0版府院共建”序幕 在顶层设计上，医院又与一般设置颇有不同： 1. 以年薪制公开招聘医院院长，主持日常管理工作。 2. 效益与风险由泉港区政府和福建医科大学附属第一医院按50％分担的权责共担，将联合办医双方牢牢捆绑，同时，通过签订协议的形式明确并有效督促落实双方的职责。 3. 赋权医联体院长即总医院院长，对医共体进行管理，所有区级公立医疗机构统一法人为总医院院长兼任。 联合办医之下，泉港区总医院推动并尝试探索了城市医疗集团、县域医共体、跨区域专科联盟和远程医疗协作四种常见模式的有机结合。 资源协调，加强成本控制     “在医院管理过程中，成本管理是重中之重，也是决定医院发展前景的基础。如何在竞争激烈的市场中保持医院的可持续发展，重点就在于医院的成本管理。”郑炜谈道。 在成本管理方面： 医院印发《全面预算管理制度实施办法》，将全年支出细分到各职能部门，并列出费用类型、支出上限等指标。同时，将成本控制指标纳入绩效管理体系，并在中层干部会上通报指标控制情况，督促全体员工树立正确的成本效益观念。此外，通过预算管理系统，促进全院实现年度成本控制目标进一步科学化。 在成本核算方面： 印发《业务活动费用审批相关规定》，将人员、药品、耗材、折旧、水电、物业费等费用一律计入，采用“分层授权,逐级审批”的审批方式。业务支出按照“支付申请、支付审核、支付审批、支付结算”的固定程序办理，通过审批流程、权限管理“卡掉”一部分不合理开支。 医院成为全省首家二级医院DRG试点医院 在外部，医院紧随医改前沿，与泉州市医保局签订《基本医疗保障基金总额打包支付管理协议》，成为福建省第三批DRG收付费改革试点医院中唯一一家二级公立医院，通过医保支付方式改革探索以健康管理为核心的医共体新模式。 据数据统计，从2020年开始，泉港区医共体医保基金总额打包预付一经推行，年度结余资金便达到了3244万元。2021、2022年，结余资金分别为3180万元、4000多万元，实现了医共体医保基金打包支付连续三年结余留用，助推了总医院的开源节流。 同质化建设，提升医疗质量   对标上级医疗单位，泉港区总医院以管理同质化、信息同质化、硬件同质化、医疗服务同质化、文化同质化“五个同质化”为抓手，全面提升医院的能力。 在医共体内则循序渐进，将推行卫生院与区医院医疗质量同质化放在首要位置 ，成立质量管理中心，制定统一医疗质量控制标准，不定期对各成员单位开展医疗质量监督、评价，并帮助其进行持续改进，不断提升诊疗服务水平。 同时，医院扎实推进医共体内管理的同质化与规范化。 通过制定医共体总医院章程、总医院党委及院长办公会议事规则、“三重一大”集体决策制度，医共体成员单位内部权责清单等顶层制度，建立领导班子成员分管挂钩分院工作机制、对标对表泉州市紧密型县域医共体“六个一体化”管理30条清单，以区域医保总额打包支付为抓手，扎实推进泉港总医院“六个一体化”建设。 在规范管理的基础之上，建立“双向转诊信息系统平台”，设置医院服务中心，实现区医院与各卫生院间转门诊、转住院、转检查，为双向转诊患者提供便捷、高效的服务。 此外，总医院致力于以多中心建设为契机，进一步提升与基层卫生机构之间的链接性与互通性。 目前，已经成立泉港区慢性病管理中心，搭建慢病双向转诊管理信息平台。 “下一步，我院将继续发挥区域医院龙头作用，通过建设临床服务‘五大中心’、建强急诊急救‘五大中心’，以及区域医疗资源共享‘六大中心’，提升医院整体诊疗水平和服务能力，与基层卫生机构之间建立高质量双向转诊模式，实现常见病多发病在区域内解决，头疼脑热等小病在镇村解决的目标。”郑炜表示。 精准造血，做好人才管培   任正非曾言：“人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理能力才是。”郑炜对此深表赞同。 他认为，想要做好人才队伍搭建，必须要以战略资源的眼光因材施教，人事部门由单纯的人事绩效等日常工作向人力资源管理转型，立足于人力资本，通过全面、全程、全员的管理，打造符合学科建设要求的人才队伍，从而实现医院的高质量发展。 而在人才培养方面，泉港区总医院牢牢把握三个落脚点： 1.人才培养要以创三级医院目标为导向。 2.充分用好附一优质 的“下延”资源，形成可循环、可持续的学科发展和人才培养模式。 3.既重视现有人员的培养和深造，形成合理的人才梯队，并保持队伍的活力和相对稳定性，又不遗余力地发现、挖掘、引进人员，将其培养成适合医院特点的优秀人才。 针对不同层次与岗位，医院会制订不同培养方案，目前，医院已初步形成了医生“鹰”计划、护理“花”计划、管理人员“执行力”计划的多路径培养方案。 新员工入职岗前培训 同时，医院作为医共体牵头单位，以基层慢性病“预防-筛查-诊断-治疗-转诊-随访-自我管理”服务全链条的医防融合服务为依托，采取培训培养、师带徒、跟班进修学习等方式，培养医疗和护理骨干，累次开办讲座60余场，基层卫生人员培训1352人次。建立专家工作室，定期派专家下基层坐诊、查房带教和手术会诊，实行科对科精准帮扶，为乡镇卫生院不断“造血”。 七年时间，医院职工增加30.75%，其中医疗技术人员中占比超80%。硕、博人员从无到有，迈向了人才振兴医院的崭新道路。 谈及联合办医以来的心得体会，郑炜以“五味真火”进行总结：党委政府“真重视”——出台改革方案；主管部门“真支持”——落实各项举措；高水平医院“真帮扶” ——提供技术支持；管理有“真抓手”——实施精细化管理；改革有“真动力”——高质量发展 、建设医共体。 但医院也面临着一些困难，郑炜谈道：“我们遇到的瓶颈是缺人才、留才难。泉港区虽然作为泉州市的一个辖区，但是距市中心有1个小时的车程，地处偏远，多数人才选择留在省、市发展，因此人才难招也难留。” 同时，医院的整体能力和服务能力的提升，是一个庞大工程，需要持之不懈、久久为功。在整体规划、资金保障、质量安全、科教研一体化和信息化建设等方面，仍然具有广泛提升空间。 下一步，医院将以“创三级医院”为目标，在“府院共建”特色医联体、医共体与高质量发展的道路上不断耕耘，努力从量变走向质变，探索更多新模式、新方略。

紧密型医共体建设是医疗领域的供给侧结构性改革，是新一轮医疗体制改革纵深推进的重要标志，是解决基层医疗卫生资源分布不均衡、发展不充分问题的有效途径，是有效解决广大农村居民看病难、看病贵问题的重要举措。

依托紧密型医共体建设，各地乡镇卫生院取得了长足的发展。在医共体推进的发展的过程中，也发现了一些问题，出现了一些困惑。

2024年1月12日-13日，由健康县域传播平台、《中国农村卫生事业管理》杂志联合主办的“2024 中国乡镇卫生院高质量发展大会”将在安徽省合肥市召开，会议特设“县域医共体建设论坛”，广邀基层医疗发展的顶层政策设计者、改革实践者、优秀乡镇卫生院管理者共同进行深度探讨，欢迎关注！

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责任编辑：裴燕

审核：王军

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