主诊医师实践之路系列2（科主任会垄断资源吗）

主诊医师制度起源于西方，在中国的实践尚未完全形成通用成熟的体系，可能与中西方在医疗资源、医学教育、卫生体制、社会文化等方面的差异有关。在国内，邵逸夫医院、华西医院、中日友好医院被业内公认为主诊医师制度实践的先驱，为其他医院提供了一个良好的借鉴标杆。但是，在大多数医院进行主诊医师制度实践的过程中，往往面临诸多难题，在诸多细节上面临艰难的抉择。主诊医师制度改变了以往单一由科主任负责制为根本治理机制的临床运行与责任义务的机制，从制度基础上对整个医院的运行发展起到了深远作用，但同时也带来了诸多挑战。本系列基于本人在主诊医师制度建设方面的工作实践，以问题集的方式，从局部入手，抛砖引玉，为广大医院管理同仁提供深度思考该机制在资源配置、运行管理等方面的创新思路，不足之处，敬请批评指正。

主诊医师实践之路2——主诊医师制度会导致管理者垄断资源吗？

“生产力决定生产关系”是社会生产的一般规律，在医院，生产力由医疗资源、技术能力等构成，生产关系包括医疗资源的使用权、医师与管理者的关系及成果分配等因素。当医疗资源和技术水平进展到一定程度，可能对原有的临床运行方式提出了变革的挑战，需要重新构建临床运行模式，作为新的“生产关系”去适应资源的拓展与技术的发展。一直以来，科主任负责制作为基本的制度，在科室资源配置上发挥着决定性作用。实施主诊医师负责制，一定会面临资源配置权力的稀释，临床基本工作单元由科室转变到主诊组，相应医疗资源，如门诊诊次、床位单元、手术日甚至医疗设备等，都会存在适配到组的问题。

在医院实施主诊医师负责制的过程中，有可能出现科室主任利用管理者身份，在主诊主资源配置的环节，实施差异化处理的情况，如科室门诊日、床位单元、手术日，在分配的过程中将优质资源悉数收归本主诊组名下，造成科内优质资源的虹吸，形成分组之“名”分小科之“实”的局面。这样一来，“生产资料”的配置差异，将直接导致工作成果产出的差异，特别是在大型综合性医院尤为突出。一方面，大型综合性医院在患者需求方面较为饱和，科室骨干医师能力较强，给予相应的临床资源后一般情况下能够有较好的工作产出。在科主任虹吸资源的情况下，其他主诊组的工作无形中受到一定限制，“巧妇难为无米之炊”是最核心的痛点。

进一步分析问题产生的原因，可能主要由主诊医师负责制的绩效考核与薪酬分配模式有关，同时也与科主任无法在“临床专家”和“管理专家”的角色冲突中建立理性的关系认知等因素导致。科主任不愿放下放权力，进而不愿意在主诊医师体系下在资源配置的层面实施科学理性的管理行为，造成生产资料配置的非“适度均衡”偏差，导致绩效表现反而不如实施主诊医师负责制前的结果。

为了有效避免科主任担任主诊医师后，利用相对权力优势垄断资源，我们可以尝试从以下思路进行探讨。首先，医院管理层对科主任群体应进行持续的理念转变宣贯，科主任既是主诊医师也是科室管理者，其主诊医师角色要求与其他主诊医师在资源配置方面形成一定的“适度均衡”，在此基础上适度体现科主任的岗位特殊性，但不能形成影响其他主诊组临床工作的资源配置差异。其次，在资源配置的权力定位上，医院与科室集体均要参与决策，充分发挥主诊医师决策权力机构的作用，充分发挥民主集中制作用。最后，在制度约束方面，要制定能落地、颗粒度较细的运行规则与纠错规则，明确在主诊医师负责制体系中的资源配置决策、运行管理与风险防范主体及任务，从制度的层面对垄断资源的潜在风险进行防控。

四川大学华西医院医院管理研究所基于华西医院医疗组长负责制的探索与实践，自2016年起持续对外开展主诊医师/医疗组长负责制体系建设及落地实施项目工作，在充分结合华西医院核心理念与项目医院实际情况的基础上，聚焦关键细节与流程，把控项目实施风险，顺利实施了多家地市级医院主诊医师负责制体系的建设项目，进一步助推医院高质量发展。

打赏