学科建设是医疗服务能力的综合体现 | 专访浙江大学医学院附属第二医院党委书记、心脏中心主任王建安

有着多年糖尿病史的窦女士，因为头晕来到浙大二院心脑血管病院区（博奥院区）的内分泌科就诊，检查发现她的颈动脉80%堵塞，同时还患有冠心病。

按传统的诊疗流程，这位病人需要辗转三个科室分别诊治，但在浙大二院心脑血管病院区，窦女士的内分泌科主诊医生根据她的病情发起了跨学科会诊，会同神经外科、心血管内科一起制定了最优的治疗方案——内分泌科团队对患者的血糖进行评估和管理，控制好她的代谢指标；针对颈动脉80%堵塞问题，神经外科专家为她进行了颈动脉介入手术，疏通了堵塞的血管；至于冠心病问题，则由心内科专家为其进行了冠脉造影，提示冠脉多支病变，后行冠脉球囊扩张介入治疗。就这样，窦女士住在一间病房里，先后完成了糖尿病、颈动脉堵塞、冠心病的治疗，不到一周便康复出院了。

围绕患者需求开展多学科融合

这种一张病床融合多学科治疗的“融合病房”正是浙大二院心脑血管病院区的一大特色。2022年3月，浙大二院心脑血管病院区正式运营，这是国内首创并唯一的泛血管病院区，承接国家战略，整合心血管、脑血管、外周血管以及麻醉手术、重症医学、康复医学、健康管理等相关支撑学科的优势力量，并建立以代谢病为基础的泛血管疾病研究队列，攻关领域性卡脖子难题，打造泛血管疾病的目的地医院。在这里，可以一站式解决疑难危重的心脏、脑血管和周围血管等诸多顽疾，为患者提供精准化、个体化、全生命周期的心脑血管疾病的宣教、预防、治疗和康复服务。

“临床上常见的冠心病、瓣膜病、脑中风、糖尿病足、高脂血症等疾病，其共性都是血管问题，很多患者甚至有多血管疾病，如果可以由多学科的专家团队为患者进行整体防控、多层次评估，可以让患者在诊疗过程中最大获益。”浙大二院党委书记、心脏中心主任王建安介绍说。

将血管病与代谢病（包括心血管、脑血管到周围血管）整合成一个学科群，这可不是件容易的事，借助这个全新的心脑血管病专科院区，王建安找到了实现自己这一理想的试验田。浙大二院围绕血管打造了“一站式”泛血管诊治的创新模式，门诊患者只需挂一次号，或者“点单式”地选择多学科“门诊MDT”，自然会有相关学科医生来会诊；住院患者也能做到“科转人不转”，科室间的床位打通使用，病人不动医生动，极大地方便患者。至于医保、结算，都可以一次性完成。

“这种融合式病房的理念正是我们医院‘患者与服务对象至上’核心价值观的充分体现。”王建安书记坦言，“这种模式给医护人员带来了极大的挑战，医生查房要楼上楼下往返跑，护理人员也要将各个相关科室的病人管理起来，面对明显提高的诊疗要求，医护人员付出的艰辛可想而知。”

除了个体化、一站式，全新模式还包括院前—院中—院后全链条管理，称之为“全生命周期解决方案”。比如，做过心脏手术的患者，下次会不会发生问题；患者进行药物干预后，是否还会不舒服……目前，心脑血管病院区有一个专职的随访团队，对出院患者进行长期的跟踪随访，不仅有利于患者的长期照护和健康宣教，更有利于搭建以代谢病为基础的泛血管疾病研究队列，实现临床与科研的无缝衔接。

之所以能创新推出独具一格的多学科联动模式，根本还在于王建安对医院学科建设的独到理解：“创新不仅仅是技术和科研，如果亚专科之间不能联动，就只能解决患者的一部分问题。因此，医院层面要不断完善支持创新顶层设计，引导创新理念，健全科研体系，打通科技成果转化通道，让每个亚专科激发出无穷的创新力量，最终落实到患者的疗效、体验和医疗服务的综合效果上。”

发现临床问题引导科研创新闭环

浙大二院是国内久负盛名的百年名院之一，自其前身广济医院肇建之日起，就力求与当时世界的尖端医疗水平保持一致。譬如早在1911年夏天，广济医院在杭州首开先河，自置发电机，装设电灯等电气设备，伴随发电机的是电疗、X线机、无影灯等先进设备的使用，拉开了杭州市医疗现代化的序幕。先进的医疗条件、超前的设备设施，让卓越的医疗技术有了大展拳脚的舞台，以致当时一位英国旅行家毕晓普夫人在她的一本游记书籍中将广济医院誉为“东方最好的医院”。

历经154年栉风沐雨，浙大二院始终奉技术创新为圭臬，从1895年完成首例氯仿麻醉下的截肢手术、1953年完成中国首例腹部最大的手术——whipple手术、1971年完成全球首例断肢移位再植术，到上世纪90年代全球首次发现三个大肠癌相关基因、全球原创“捆绑式胰肠吻合术”攻克行业难题，再到21世纪全球首创经导管瓣膜修复和置换“杭州方案”、成功完成中国首例双肺及肝脏同期联合移植术、微小切口复杂白内障手术引领国内白内障的七次变革、成功完成全球领先中国首例植入式脑机接口手术……“浙二人”始终用创新书写着“精湛演绎技术，关爱体现服务”的感人故事。正如王建安书记所言，医院不能光看好病，还要回答别人没有回答的问题，解决前人没有解决的难题，“技术与服务二者是相辅相成的关系，没有创新技术，解决不了疑难杂症，你的服务也只是一般的好；但若服务不好，不能照顾病人的利益，你再创新别人也不敢进来。”

一直以来，浙大二院以外科见长，科研曾一度是其“软肋”，但坚持多年不放弃、不断在失败中积累经验，浙大二院终于脱颖而出。近年来，医院尤其重视原始创新，开展高水平“临床研究”系列工程，如搭建完整的科学研究链和创新转化平台，开展系列临床研究培训；推动以“创新中心”为载体的研究范式转型，开展临床研究“5510工程”（拟用5年时间，资助10个创新中心项目，给予每个项目500万元经费支持），切实推动“面向重大疾病开展高水平产学研联合攻关”研究范式的落地……在王建安看来，学科建设的高度并非要求样样领先，而是聚焦着某些患者迫切需要解决的临床问题，深究到底，并放眼世界，做到这一细分领域的世界领先。

2023年，浙大二院在年度国家自然科学基金立项中共获资助199项，连续3年位列全国医院第二，连续13年领跑浙江。医院声誉与综合影响力也实现了快速提升，在全国三级公立医院绩效考核中连续四年全国前十，先后获批经血管植入器械全国重点实验室、首个国家心脑血管植入器械产教融合创新平台、消化系统肿瘤医药基础研究创新中心、首批国家紧急医学救援基地等一批国家级平台，成为首批国家疑难病症诊治能力提升工程项目单位、首批国家区域医疗中心建设单位……

心血管内科医生倪骋在博士后期间就申请到了“国自然”青年基金项目，当时他的研究方向是肿瘤心脏病学。今年是他从事临床工作的第4年，如今，他正以心脏纤维化的发病机制和治疗用药为研究课题，申请“国自然”的面上基金项目。

对青年医生来说，“国自然”曾遥不可及，但倪骋所在的心血管内科具有非常浓厚的科研传统与科研氛围。2023年，全科申请的“国自然”基金项目已达到20项。这与医院多年来形成的基金文化是分不开的。

医院为倪骋这样的青年医生制定的成长目标是“成为临床科学家”，这个理念贯穿了他们从博士到临床医生的整个过程。2020年，浙大二院入选国家科技创新人才培养示范基地，成为诸多海内外顶尖医学人才首选落户目的地，也是海内外医师首选的中国培训基地之一。

“基金数量并不是我们追求的最终目标。”王建安强调，“我们的目的是通过申报基金全过程，培养医生的科学思维与研究能力，形成‘以临床问题为导向’的科研创新的闭环。”他进一步阐释，将临床中发现的问题转变为科学问题，把科学问题变成科学假设，设计研究方案，提出解决方法，将成果发表于国际期刊，将经验与全世界分享，最终还要回归为临床的常规诊疗，如此一个科研项目的闭环才算完成。秉承“攻克若干重大疾病”的目标，医院目前已建成心脏功能重建、消化道肿瘤诊治、难治性神经系统疾病诊治、复杂白内障诊治、器官移植、复杂胰腺疾病诊治等创新中心。

王建安举例说，浙大二院在全院推行加速康复理念，但病人在进行瓣膜置换手术后不能尽早出院的原因之一是担心出现心脏传导阻滞的并发症，这就是一个临床问题。据调查数据显示，术后出现传导阻滞的病例数约为全部手术患者的5%，如果仅因这些特例而延缓所有患者的出院时间，既不利于患者康复，也不利于医院缩短平均住院日。于是，王建安团队将其设计为一个科研课题——如何解决患者出院后发生传导阻滞的问题？通过与华为公司联合开发一款监测心率的终端设备（可穿戴手表），患者的心率观测数据可通过APP传输至中心站，再传送到医生站，一旦患者心率出现问题，医生会立即通知他就近去医院就诊，从而避免传导阻滞可能造成的严重后果。“有了这种技术保障，我们才有底气去推动患者早康复、早出院的流程改造，而其成果不仅提升了患者体验，也促进了科学研究，使我们团队在全球首发了相关的科研论文。从临床发现问题，用科学方法加以解答，并能再次指导临床实践，这样写出的论文才有意义。”王建安如是说。

“一个学科的快速发展，离不开战略型学科带头人的引领。”对于学科带头人的作用，王建安毫不讳言，“战略科学家关乎一个学科发展的高度。他既要带领团队去解决临床问题，还要搞科研、拿项目，在行业中树立学术地位，更要布局学科的未来。努力耕耘的结果也许获益的未必是眼前，今天种下的果实可能要到下一任才能收获，但一个优秀的学科带头人应当有这样的眼光和胸襟。”

布局一院多区拓展专科成长空间

位于杭州市中心的浙大二院解放路院区仅40亩地，螺蛳壳里做道场，早已不能满足医院进一步发展的需求。自2013年滨江院区投入使用以来，浙大二院率先探索“1+X”多院区发展模式，目前拥有解放路院区、滨江院区两大综合院区及眼科院区、城东院区（肿瘤院区）、心脑血管病院区多个专科院区群，另有建设中的未来医学版块萧山院区。

长久以来，浙大二院的解放路主院区空间受限，面对竞争和压力，如何将主院区和分院区形成联动，特别是发挥出分院区的作用，一直是摆在管理者面前的重大问题。当主院区和滨江院区两大综合院区稳定根基后，医院接下来开始布局专科院区，给那些患者需求大、自身能力强的专科施展拳脚的广阔空间。

在一院多区发展过程中，不同院区由于距离、空间、功能等方面的差异，人流、物流、信息流管理难度成倍增加，如何为患者提供更安全、更有效率的同质化服务是一个系统复杂的长期工程。“大家都在讲，多院区管理要实现一体化、同质化，是意味着所有决策权都集中于主院区吗？如果分院区突发紧急状况怎么办？所以我们推动的多院区管理，首要的落脚点在于患者需要与患者安全。”

直到2023年6月，正式运营已一年多的心脑血管病院区才开通了急诊服务。如此谨慎开展急诊服务的原因是，在王建安看来，急诊管理是多院区管理的重中之重，因为它直接涉及患者生命安全，必须在分院区具备就地处理的接诊能力，并与其他院区建立起迅速响应的联动机制后才能顺利开展。

“加强急诊力量，这是第一步；第二步则是建立日常的联动机制和流程，打通院际间的床位、检验检查、信息化网络，建立安全转运机制，转运车上要配备二级急救预防措施，且要护士专班陪护，确保患者安全；第三是组织架构管理，既要避免核心院区权力过于集中，也要防止院区间‘各自为政’，管理分寸的把握和有效性，正是我们未来需要加强的方向。”王建安说。

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