从“绿皮车”到“高铁动车”？华西医院9大蜕变秘诀在此！

1993年，处在经济拮据时期的华西医院，明明没有钱，只靠政府拨款600万，在好、快、省的宗旨下，蕴藏着诸多智慧的“变戏法”，建造了价值7000多万、盈利最快的外科楼。闪转腾挪，华西医院决策层觅到了一套惊世骇俗的“组合拳”，最终创造了“全球最大单体医院而无分文贷款”的神话。

病床数量从1235张到4800余张，一度占据全球医院单体规模榜首，国内领域综合排名从六七十名跃至第二名，科研从“三无”走到“三有”——有国家重点学科、有国家重点实验室、有两院院士……从每逢同行哈腰自报家门到如今领域内无人不知、无人不晓的热情与耀眼。

俗话说：“火车跑得快，全靠车头带”。华西医院的“车夫”团队，是如何创新拉动、拉好、拉快华西医院这辆“破车”的？

《解密华西》

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1.转变观念是头号难题

新旧观念碰撞和管理方式的落后，极大地考验新班子审时度势的眼光和改革勇气。转变员工观念才是推行改革的头号难题。院领导接手烫手山芋——“多干活没钱，多上班有钱”，干多干少、工资照发，责任不清，奖罚不明，纪律松弛。这就是传统的行政化管理导致的弊端。

管理松散和人心涣散使得医院支出性浪费极为严重。医院经济每况愈下的同时，还导致一系列其他负数：医护人员积极性覆水难收、医疗质量管理失控、医疗风险陡增、费用合理性失守、学科发展停滞不前、品牌形象急剧下滑等。

2.面对挑战，开拓创新

院领导把创新当做“命根子”，琳琅满目的创新举措可分两大类：一是医院内部的管理和运营创新，二是超越医院管理的行业创新。

华西医院的真正魅力在于敢为天下先的管理创新：服务型管理、人力资源分层管理、科研和后勤上的集约化管理、区域协同医疗服务等。

一个集体管理思维的形成必经“靠领导发动”的时期、“靠中层和群众发动”的时期，“自上而下”、“自下而上”、纵横交错。车头的带动到车厢的惯性运动，这就是“火车头”效应。

3.掘井开源，根因分析

弄清问题症结的“根源性原因分析法（RCA）”是华西院领导们主张的一项重要管理方法。“华西医院的种种问题，根本原因在于管理模式不对。”这是石院长在武侯祠谈话时亮出的判断。

改善医院经济基础，主要依赖临床科室。途径有：提高服务价格、增加服务量、降低服务成本。收费标准由国家管控，只能想方设法收治更多病人和控制临床科室成本。

科室发放给员工同样执行按劳分配、多劳多得的原则，参照的指标有工作数量、质量、经济效益、医德医风、缺陷管理等。

为体现绩效分配的公平合理，制定了相应的配套措施，如禁止“大处方”和“过度医疗”；坚持以社会效益为根本，把综合目标管理与科室成本核算相结合；职工分配实行综合监测，防止失控等。

4.广开门庭，招贤纳才

华西医院身为四川大学附属医院，又是百年老院，虽是金字招牌，但并没有形成“车头”局势，只有医、教、研齐头并进才能真正彰显“车头”架势。

华西医院“三无”处境让院领导们一直耿耿于怀。如何招纳贤才，利用鲶鱼效应拓宽医院的视野，逐步改变尴尬局面，逐渐提升行业地位。

华西医院招纳人才的“三绝招”与“四标准”让贤才都渴望进门，真正达到“菶菶萋萋，雍雍喈喈”的氛围境界。“三绝招”分别为情感打动、高瞻远瞩的规划和切合实际的行动路线蓝图感染、提供卓越的事业平台。华西医院新科研基地的投用，不仅向他们提供了足够的“面子”，还有难得的“里子”。

5.引进人才，“开疆辟土”

华西医院引进外来高新人才，实际就是引进高新技术、理念与思维。移植免疫方向、循证医学方向、生物治疗方向以及管理学等方面人才就是最好的例子。

华西医院将学科建设、人才引进、梯队建设作为各级学科管理班子的考核指标，鼓励各级管理小组和专家教授举荐，把目标引进的人才划分为3个层次辅以不同等级的待遇，最高层次的人才给予“三三三制”待遇，即300万元组建实验室、30万元科研经费、30万元招募科研团队费、30万元置家费。

医院每年的招贤榜都面向全球招揽各学科的学术带头人及医教研骨干。业内同行和卫生部官员评价华西医院“完成了研究基地和实验室的战略集结”。集中性实验室不仅能让科研人员拥有优质的工作环境，更关键的是保障医院长期、稳固地提升科研，为“龙头”效应提振夯实的保障。

6.量为质优选，质是量精髓

科研是提高医疗质量和培养高级医学人才的重要手段。如何“提高医院论文档次和数量”？如何获得纵向项目经费的拨款？

华西医院的学术影响与日俱增、“龙头”地位的形成归因于“打造特色科研团队”和“促进学科交叉”这两大因素。
为了赢得尽可能多的经费，华西医院不断挖掘职工日常工作中的创意，敦促和指导他们完善想法再整理成标书。医院出资成立了苗圃基金，专门资助没有中标但得分较高的课题，为来年再战做准备。

7.夯实平台，前瞻项目

好的课题与项目必须有好的基础支撑，实验室的建造迫在眉睫。

华西医院的做法：一是建设一个集中的院级科研实验室；二是吸纳科研人员，确保这支队伍占全院职工总数的5%。医院关于建设整合性实验室的构想是：教学医院办基础医学院的事，推动临床研究结合基础研究，促使医院走出围城。他以为，很多科研工作者有种共性，只关心自己的一亩三分地，缺乏开放心态，同时不注重科研的成本效益。

创新终于迎来了梦想的实现。创建了移植工程与移植免疫实验室；成立了中国循证医学中心；构建了国家（成都）中药安全性评价中心；晋升了肿瘤学重点实验室；晋升了疾病基因组学和法医学实验室；成立了医学伦理委员会等，枚不胜举。

8.谋划远景，服务型管理

庞大的就诊人群有着巨大的服务需求，如何解决“看病难”，如何替政府分担负担，是华西医院管理思维的升华。
人口密集，盆地局限，局限的空间满足不了人民群众的就医需求。“一号难求”和“一床难求”的现象日益加剧，每天上演的“病患家属半夜排队”、“号贩子屡禁不绝”等场景，庞大的就诊人群迫切要求承载民众健康希望的华西医院必须通过自身努力来满足百姓的就以需求。

1998年底，一个科学扩建医院的规划已经提上了日程。再建楼宇必须全院统一规划：一是内部构造要符合就诊流程规律；二是新楼的空间位置和功能要像纽带一样把此前的楼房有机结合起来，形成彼此分工又构成一个整体。若干年后，很多人感叹，若非高瞻远瞩的决策思维，华西医院将会成为拥堵的重灾区。

9.绿色运营，相信未来胜过去

“服务型管理”必将是我国社会发展的趋势。社会对医疗卫生服务需求的剧烈变化，要求提供医疗服务的医院做出迅速的应答与变革，以满足社会的需求。在社会主义市场经济条件下，医院也存在适者生存，适者发展的机遇与挑战。

事实证明，先人一步的改革创新引擎拽着华西医院一步步由小到大、幼弱变强。管理层稳妥务实的风格终究完成了五件大事：构建服务型管理氛围；改革后勤系统保障节流；通过基于科室结余的绩效分配改革撬动医院开源；创新招纳贤才模式并引进一批干将；敲定医院扩建整体规划。

五项要事相辅相成，真正推动华西医院绝处逢生，并且打造了夯实基础，解决了患者之难，满足了社会需要，减轻了政府负担，支撑了医院高速科学发展。华西医院这亮“车”终于被安全、快速、科学地拉动了起来。这就是中国医疗精英的气质和民族精神脊梁。

《解密华西》这本书娓娓讲述了华西医院应用根因法、品管圈等方法激活全员斗志开启多学科奔放，“维修、养护”并“拉动”了华西医院诸如基本建设、学科建设、科研、教学、以及产业的纵横、高速、可持续发展的“快车”。从“曙光初现”迈向“蓬勃发展”，她呈现了华西医院的由弱到强、从无到有、从有到精的变革历程，也铺陈了同期中国医药卫生体制改革跌宕起伏、风云变幻的脉络，以及众多医院管理者诸多运营管理的解题妙策。

本文作者：吴汉耿，原标题为《石应康的拉车故事》，有删改。

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