诊所组织变革：告别“以老板为中心”，真正成为“以客户为中心”的门诊

在医涯学识对口腔机构辅导过程中发现，多数门诊无法真正做到以客户为中心，医涯创始人朱可希老师认为，门诊的活力需要生生不息去迭代，而   常见的门诊组织变革中也经常会存在这三大误区：   为改变而改变、组织结构问题、员工激励问题。本文探讨的核心观点之一，弄清楚门诊管理者的服务设计是以谁为中心，以员工，以老板，还是以客户？以客户为中心应通过怎样的流程塑造来落地实现？

来源：医涯学识

作者：朱可希 编辑：太白

本文重点概览：

1、多数门诊无法真正做到以客户为中心

2、门诊的生命应该是生生不息的

3、组织变革三大误区 为改变而改变、组织结构问题、员工激励问题

4、以客户为中心应变成流程来实现  

今天我们来探寻口腔医疗机构到底是老板为中心还是客户为中心，看到这个标题我相信大家都会反驳我：“我们肯定是客户为中心啊”, 患者第一、患者至上，我们最在意患者的体验，那么我们先看两个案例。

01｜两个细节案例透露出管理者目光：以老板还是以客户为中心

案例1：一个简单的报销/采购流程，却需要N个签字

第一个案例，我相信各位朋友身边一定有一个报销签字流程，我不知道大家的签字报销流程怎么样，但是我可以跟各位分享一个我客户的案例。

当我走进我客户那里的时候，我发现他们门诊咨询人员的精神状态并不好，我问他们为什么，他们说门诊的效率非常低下，非常慢，其中有这么一个流程影响了他们的工作状态，就是报销/采购速度特别慢，而员工每一天都要花钱，由于报销慢，大家有时候就要先垫钱，严重影响了他们的工作状态。

当时就调查了门诊流程，我发现他们一个单店门诊的报销和采购足足要4个人签字，一个员工报销的时候，部门的主管、门诊经理/院长都要签字。然后财务部门有会计签字，最后还有老板的签字。

这几次签字，其实在每个人那里的时间并不长，大家基本上看一眼就同意了。但是整个完成签字的时间，要超过一个月，因为大量的时间都在等待中，一个签字报销单在一个领导那里，他并不着急签，他可能今天开会，明天忙，到有一天，大家催了，他开始快速地去签一大堆字，基本上很多都没看就同意了。

然后我就问，你为什么看都不看就同意了呢?他说，因为后面有老板把关。其实老板也不怎么看，也就同意了。我问老板你为什么同意了呢，老板说都签了N个字了，我能不同意吗?就这样，大家每一天官僚地、装模做样地、为签字而签字。所以这个案例给我们—个审视，为什么我们身边存在着这样一些官僚主义、低效工作，但是我们没有人去改变。

案例2∶门诊的 Wi-Fi 密码，标注**口腔全拼 却设置为"**口腔888"

再从第二个案例说起，这个案例就在我们身边。

曾经有一次在一个门诊辅导，这个门诊自己定位是高端门诊分上下两层，当我到前台（一楼）的时候，前台给我一个候诊卡片，卡上面写门诊的 Wi-Fi 密码，标注**口腔全拼。

我打开手机准备连上 Wi-Fi，但是当我输入 这个门诊全拼的时候，我怎么都连不上。我想可能字母输错了又试了几遍，然后我又专门到门口看了看门诊的名字，上面赫然写的就是那几个字母，没有错，但是怎么连不上呢?

我就又到前台去，前台跟我讲，"对不起，由于我的疏漏，忘了跟您说，Wi-Fi 号码的时候，后面要加个888，应该是**口腔888。"

门诊为了所谓的吉利，在全拼后面加了个几8，这是消费者不用关心的，但是当连Wi-Fi的时候，缺了几个数字，那就永远都连不上。

然后这个前台就跟我说了好几声对不起，我想我们不能怪前台，但是我们要反思一个问题，为什么基层员工都在重复的犯着低级错误呢?这是个低级错误，这是硬生生把1+1，算成了等于3，但是我相信它一定不是一次偶然的，而是重复的。

这两个案例告诉我们，在我们的组织里存在大量低效无效的工作，但是我们每天就在这样工作着。这个时候我们去思考：为什么？——会发现这个背后是一个组织的运作状态，就是管理者目光的朝向哪里。

我们不难发现，我们的眼光是朝向上级的，朝向老板的，朝向部门的，但是没有朝向客户，我们没有去关心一个报销流程、采购流程背后谁是客户，是我们垫款的员工。我们没有去关心一个用户收到等候卡的时候关心的是什么，体验的状态是什么。客户会希望怎么样更方便的解决连Wifi的问题。所以哪怕这个门诊定位高端，可能我也只会觉得硬件比较好，但是软件就变得不敢恭维。

所以这时候我们就要思考，以老板为中心，还是以客户为中心。当然几乎每一个企业的价值观都不好意思说以老板为中心，都是堂而皇之地讲，以客户为中心，客户至上、客户第一。

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但是当我们真正运转的时候会发现，我们的组织管理方式，我们的运作状态，员工的目光其实并不是这样的。

我们早就因为强大的管理、管控，让我们的整个组织管理方式是向上的，面向职能的，所以这就导致了组织里的每一个员工，都是以部门为导向，以工作为导向，没有关心结果; 以局部为导向，没有关心整体; 以上级为导向，没有关心外部。这就导致了整个组织是一种严重割裂，这种割裂使每个人都在局部的一亩三分地里工作，我们可以把它叫做一种深井型的工作方式，像一口井一样。

这时候我们就发现，这个组织的效率的合力几乎等于零。组织管理中的力也是有方向的，力不是光有数量问题，一个正的一个负的力叠加在一块是等于零的。我门想想组织里，医疗端花了时间精力把治疗过硬的患者治疗出来，医生们认为很不错。但是到了服务端，说治疗好不能满足客户的需求。

有人在前线，知道客户的需求，‍但是为什么没有听取客户的声音？

同样我们的职能部门（尤其是大连锁），我们的人事部门、财务部门，他们很喜欢写各种公司的整体文件来“吓唬人”。但是到了门诊的业务部门，业务部门会说，你的这些文件并没有给我带来业务的帮助，而只是对我加强了所谓的管理。

我们要反思，加强管理的方式应该是什么。

所以这时候我们就不得不回到一个核心的话题，是以老板为中心，还是以客户为中心，这就要回答老板和公司是一个什么样的组织特征。我们说老板是一个个体，而公司是一个组织，老板的生命是一个人的生命，人的生命是很难活过100 岁的，很多人就是几十岁，但是组织的生命很有可能是生生不息的。 所以这是个非常重要的观点，组织是一个有生命的有机体，这个生命的有机体就是超越个人生命的，是生生不息的。它的本质是一种法制、是一种机制、是一种规则，这种规则看不见、摸不着，但是它就是在那里运作着。一个正确的伟大的组织，它就能够让公司走向未来，它会超越个体生命。但是，如果组织存在问题，它的组织生命会渐渐退化成为个体生命了。

02｜组织变革的三大误区

这两年解除了很多口腔医疗机构的老板或运营负责人，他们跟我讲，哪怕他们的门诊做到1~2个亿，如果他（老板或创始人）出了什么问题，这个公司可能就直接完蛋了，因为这个公司里只有他是最忙的，大多数员工都是局部工作者，哪怕公司的副总经理，都还是局部工作者，没人对公司的整体负责。

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所以这时候我们会发现，我们的整个组织的管理模式是隔离的，这就导致了出现了大量的表面问题，而人类最喜欢研究的就是各种各样的表面问题，比如我们会说组织效率低下这句话，这就是个表面问题，门诊成本高是表面问题，门诊没有特色也是表面问题，那么这就使整个组织步入了误区。

主要会有三大问题出现∶组织结构问题、员工激励问题、为了改变而改变

第一个变革的误区就是为了改变而改变∶ 改变变成一种政治斗争，成为了折腾人，领导发现某个人不行，就调整改变来调整调整人。我们会发现这是没有意义的，它并没有给这个组织带来根本性变化。 第二个误区是组织结构问题∶ "动动门诊结构，把某个部门合一合，把某个部门减一减，把某个中层换一换"，我们会发现依然是换汤不换药。管理大师德鲁克跟我们讲，组织结构是最后一部分，是最后要做的改革。 还有一个严重的误区∶ "公司的问题应该是员工激励问题。" 员工说对了，就是激励还不到位，老板开始做分组竞争，也开始弄弄股权，说让大家都发发财。老板以为给大家股权，每个人就能够高效，就像以为印钞厂的机器转起来就能让国家富强一样，给每个人股权，是解决的员工的意愿问题，但是很多股权的激励，也只是三分钟热度，回到原点，员工该怎么干还是怎么干。 这时候我们就会发现，员工是被结构束缚了，这个结构也是个看不见、摸不着的结构，但是它非常强大，我们不论往什么方向走，都有限制和人墙导致员工不能越域半步，他们在一个封闭系统中工作。这时候还有人在外面看着这一切，这个人就是客户和用户。 在这里我们将用户和客户视为一体 ；客户是给我们钱，我们为他们服务的人。但是这个世界上还有很多我们为之提供服务但是他们不一定给你钱的人，我们也称他们为客户。所以来我们门诊就诊的，哪怕不给我们钱也是我们的客户。客户是我们组织外部的人，客户并不需要我们的服务，他们只需要解决自己的问题，所以当我们低效工作的时候，客户看多几次就会笑着离开我们，选择更好的门诊或者服务商了。 所以这时候我们就要反思，如何取得到客户认可，赢得客户，已经不是一个概念，而是必须把它变成一套机制；不能放在价值层面空谈，而是必须把它变成一套流程。 让我们回到本文的开始，我们的变革误区无处不在。 以上司和老板为中心的组织的生命，指的是个体生命，我们必须跳出来看到根本。同时要去反思那些在我们身边日常的工作做法，很有可能它是错的。我们要常常带着反思的精神。如何赢得客户，不应该只停留在口号，而应该变成一套流程，来实现客户价值的创造。

END

本文来源：医涯学识

作者：朱可希

编辑：太白

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