掌握4大核心 | 如何从1家口腔门诊发展到100家口腔门诊？

如何从1家口腔门诊做到100家口腔门诊？今天我们通过分析中国最具潜能，代表性头部口腔医疗机构：马泷口腔，牙博士口腔，美维口腔的案例向大家说明，任何一家口腔医疗机构想要实现成功的连锁经营都需要遵循的4个管理结构。

来源：医涯学识

作者：朱可希 编辑：太白

01｜优秀口腔连锁机构共有的4个核心结构

连锁经营依然在成为许多口腔门诊经营管理者的既定目标，也成为资本最看好的业态模式，或许也是如眼科，体检，医美等消费医疗赛道可以“做大做强”“跑出来”的唯一业态。

但是在口腔医疗机构连锁化、集团化的演进过程中存在很多经营问题，其中最突出的问题是随着开店数量的增加，管理半径的增宽，利润会明显下降。并且数量增长的瓶口期也会非常明显，当店面达到一定数量后，集团的整体发展速度就会大幅度下降。而有很多“急着“扩张的连锁机构在经营管理上并不比单店或者小规模连锁更具备优势，因此已经出现解体，倒闭的情况，失败的风险也在日趋月增。

然而，今天所列举的，目前在市场中领先于同行的这几家连锁口腔医疗机构，我们发现他们的成功都遵循了4个管理结构，或者是在完善部分结构的过程中。这些机构的经营管理者，有意无意地为自己的企业找到或者说是构建出了这4种结构，而这4种结构也造就了他们的成功。

①业务差异化

在10年前口腔医疗市场的红利期，业务是不需要差异化的。只要你提供口腔医疗服务就会有客户上门购买。而在“抢客户”的今天，如果没有差异化，也就意味着你的机构要么被有差异化比你优秀的机构“干死”，要么被和你一样没有差异化但是比你稍占优势的机构“平替”。

②团队阶梯化

大家都知道我们这个行业“人力”的权重的是非常高的，再好的差异化业务设计或者是品牌定位如果没有团队作为支撑，都将是竹篮打水一场空。在机构开始迈入连锁化经营后，需要解决的第一个问题就是团队从哪里来的问题？因此今天我们可以看到几乎所有的大型连锁机构都设置了“总部”，“商学院”等组织结构，这些都是在做团队阶梯化的表达。

③经营数据化

利润=提升效率*降低成本，而实现经营数据化就是提升效率的最佳手段之一。特别是大型连锁机构如果没有很好的数字化经营，业务手段，以及日常的数据统计，诊断能力的话，很难想象如何实现全国数十家，甚至数百家的店面管理和扩张。

④连锁标准化

大家熟知的世界级餐饮连锁企业诸如麦当劳，星巴克等，之所以可以把店面开到全世界，数量达到惊人的数万家，其核心能力就是实现高度的业务和产品标准化。然而口腔医疗服务是严重非标的业务结构，很难实现100%的标准化，特别是医疗技术。但是如果要实现大型连锁经营，又要确保利润的话，那么业务标准化无疑是既可以提升效率又可以降低成本的唯一方法。

因此，今天包括未来任何一家口腔医疗机构想要实现连锁经营的成功势必需要构建出:业务差异化，团队阶梯化，经营数据化和连锁标准化的4个管理结构。

02｜从连锁品牌案例，看百家连锁如何个性化布局

那么接下来便对马泷齿科、牙博士口腔、美维口腔这三个案例进行具体分析。

马泷齿科  

马泷齿科，取名于ALL-on-4世界知名种植专家葡萄牙口腔医生Paulo Malo的同名口腔门诊。中国马泷齿科正式启航于2014年，由投资人兼经营者邵宗宗创办，由于获取了“MALO"这个差异化的品牌，再结合创始人在资本的操盘能力。在马泷创业之初就获取了知名风投弘晖基金数千万美元的投资。直至2021年已经获得5次融资，每次获取的金额也在数千万到数亿之间。特别是在2021年3月透露马泷齿科已经开始启动IPO申请之路。

从2014年到2021年短短7年时间里，马泷齿科已经在全中国10个省13个城市，总共开设了40多家口腔门诊部（含合作授权）。之所以可以如此快速的发展，背后的资本推注不得不说起到了关键的作用。而之所以被资本看也好，其“马泷“种植品牌的差异化可谓功不可没。

而在市场方面马泷齿科另辟蹊径，依托同属资方“育学园“APP上的海量妈妈客户群体，从2017年开始马泷口腔开始加大在儿童家庭会员上投入，并设计出0-6岁类保险的儿牙产品，用来锁定低龄儿童和他们的家庭。受惠于这个差异化的构建，成人正畸以及儿牙早期正畸业务开始迅猛发展。同期也创办了羽视眼科连锁门诊，正式进军眼科领域。

在经营模式方面，从2018年开始马泷齿科尝试在全国推广DSO加盟模式，加盟机构每年支付一定的费用即可获得包括客户导流，技工加工，儿童早期正畸产品设计以及技术辅导的服务。今天马泷的加盟机构全国已经超过50家。

在团队打造方面，创办之初马泷齿科就以高薪聘用大咖医生而闻名。而2018年成立的美匠教育平台，起到对内实现内部人才培养和对外甄选可用人才的作用。

马泷也是行业内较早针对每一家门诊的业绩目标经营数据化管理和分析的连锁机构，其设计的PM管理岗位更被今天多数连锁机构所参用。

今天马泷齿科虽然在品牌定位，选址，装修，制服，岗位设置，组织管理结构等方面都实现了可复制，但是从遍布在各个省份的马泷机构的业务表现上看，其业务流程标准化层度还不高，团队阶梯的中层和底层也不明确。

也许这也是即使获得了大量的融资但是也不能真正做到创造高利润快速增长的原因吧。

未来如果马泷可以成功，其在经营管理上还是需要从业务差异化更多的回归到团队阶梯化，连锁标准化的核心能力上。

牙博士口腔   

牙博士口腔集团2010年成立于苏州，第一家门店在苏州创办的时候，整个苏州地区每年种植治疗的数量还非常少。创始人抓住机会开始大量投入种植广告，并打出“源自韩国“的口号（今天是：牙的事牙博士）。受益于苏州当地的经济发展和几年时间的种植量的迅猛增长，很快牙博士在苏州就站稳脚跟。

2010年到2022年以苏州为中心，覆盖江浙沪总计开设近40家口腔门诊。2020年实现销售流水8.6亿元。从财报上看，我们可以发现2020年的市场投入占总体流水的27.2%之多，再从业务结构上可以明显发现牙博士在除了医生岗位外，在咨询和市场等服务岗位人员上数上量投入巨大。

因此可以认为牙博士今天差异化就是市场+服务的模式。

虽然起家来自于种植项目，但是从今天业务结构上分析，其主营收入中种植和正畸占销售总额约60%，二种项目的比例也各占一半。说明其业务收入结构也从单科的种植往多科在发展。

受益于长期的市场投入，其品牌“牙博士“不仅在市场里被广大消费者所认知，在行业内也被全国各地的门诊所”模仿“。

笔者2019年辅导该机构的原因，从集团到单院业务，笔者深刻接触了牙博士的业务结构，并帮助其进行优化。

从个人观点出发，笔者认为牙博士是目前中国实现口腔业务标准化层度最高的机构。由于其非常重视院内服务的构建，因此对前台，咨询，护士和医生的岗位流程，从患者来到离开的接诊流程几乎实现了80%的标准化程度。受益于此，牙博士在全国各地开设的门店，在一定程度上也确保了服务质量和用户感受。

2019年牙博士正式开启内部员工培训机制，聘请外部和内部讲师，针对性构建医生以及其他岗位人员的团队阶梯。

从2016年开始牙博士就委托领健独立开发了自有的连锁经营数据系统。超过300人的总部团队，通过数据监控时刻把握遍布全国店面的经营实况，并做出快速的反应，改善经营，提升业绩。

牙博士目前向港交所多次递交了IPO申请，目前还未其用自己的实力向市场证明了自己的价值。至今牙博士融资记录只有2次，虽然融资规模不详，但是机构投资人的总持股比例少于8%。

也许受限于创始人和主要经营者都不是口腔医疗出身的原因，其在市场和服务投入权重偏高，直接导致利润过低。而经营主导权掌握在门诊经理手上也导致整体经营过于注重业绩指标。

在政策环境逐步趋紧的当下，存在一定的经营风险。另外虽然业务标准化程度很高，但是医疗标准化能力还是不具备，投入巨资包装的明星医生后继无人也是现实。

从长期发展上看，其还是需要把握发展节奏，重视医疗业务差异化，医生团队阶梯化，连锁标准化的核心能力打造。

美维口腔  

美维口腔集团成立于2015年，由前拜尔口腔（现泰康拜博口腔）院长朱丽雅医生和上市公司美年健康创始人，知名投资人俞熔共同创办。

美维的最大差异化就是经营模式，其从美国导入DSO（Dental Service Organization）模式,从创业最初就以资金+并购的方式快速扩张。从2015年至今短短7年的时间，投资并购16家口腔连锁品牌，覆盖35座城市。其中自建品牌维乐口腔55家，并购品牌以及美维品牌121家，总计185家门店。在今天的中国口腔服务市场里是仅次于拜博泰康，连锁数量规模上排名第二。

然而始于美国的DSO模式的核心能力是购后管理，也就是对收购标的口腔机构不仅需要提供财，在人，物方面也要全面赋能，帮助其提升业绩和利润。

然而早年美维只具备资金优势，因此对快速，大量的被收购机构完全没有赋能能力。最终只能依托和元创始人签订禁业和对赌业绩协议，依靠原班团队保持增长。然而这种方式既不能改变原来团队的效率，也不可能降低经营成本。因此直接导致很多收购标的出现增长停滞甚至亏损的情况。

这也是为什么最近几年美维的自有品牌维乐口腔的发展远超过收购品牌发展的原因。而今美维投入巨资开发的维小美门诊经营数据系统，旨在打造全国连锁门店数字化经营闭环。以及拓璞商学院的人力培养平台，专注培养团队阶梯等措施上来看，其管理经营赋能能力正在日益剧增中。

虽然美维的发展有目共睹，但是其作为中国最早采用DSO经营模式的口腔连锁机构离美国动则500家连锁，最大Heartland 1200家相比还距离尚远。

2021年美维的融资规模超过10亿元，说明其发展还是要依托资本的推动。

从其股权结构上看，主要持股方都为机构投资人。虽然最初创始人俞熔的股权比例加上其所持有的“天亿投资“还是有超过34%的持股比例。但是近年由于美年健康业绩不佳导致其股价骤跌，俞熔本人也做了大量的股权质押。并且俞熔也投资收购了美奥口腔。

由此可见从当初创建美维到今天，作为美维最大股东的俞熔想复制其在体检行业的成功经验，用收购复制的方式快速占领市场并且实现IPO的底层逻辑并没有改变。

但是口腔不同于体检在于，口腔服务是严重非标的，想要实现复制并且在市场里站稳必须要具备：业务差异化，团队阶梯化，经营数据化和连锁标准化这四个管理结构，而这些管理核心能力是需要一定的时间的积累。

因此美维未来是否可以成功“跑出来”还需拭目以待。

当然中国还有很多优秀的连锁口腔医疗集团，由于篇幅有限这里不和大家逐一分析了。

但是大家一定可以体会到，任何一家口腔医疗机构想要实现规模化经营，首先需要实现的则是业务差异化，这个差异化无论服务技术，还是市场能力甚至是经营模式，只要有差异化就可以带动一家机构从市场中脱颖而出。

在竞争的市场里，没有差异化也就意味着会被平替甚至倒闭。而差异化的构建绝对不只是资金，在过去20年得时间里资本大量的投入这个行业，至今没有一家机构“跑出来“足以说明这个问题。

差异化的落地，规模化则是基于团队，所以团队阶梯化是一家机构进入连锁经营的前提和基础。没有训练有素得团队支撑，想要开设无数得新店几乎是痴人做梦。

而决定连锁可以高效，低成本运营，并且实现复制的则是连锁标准化，标准化程度越低，连锁经营起来越吃力，利润越低，甚至亏损。

最后经营数据化则是提升效率，降低成本最有效手段。

今天例举的3个案例都是大型口腔连锁集团，所以很多单店和小规模连锁的经营管理者在读到这篇文章的时候，可能会觉得这4个管理要素和自己没有关系，或者是还很遥远。

其实不然，试想哪个大型机构不是从1家开始做起的呢？ 之所以他们可以在今天还屹立不倒 ，或是处在成功黎明的前夕，就是因为他们的 经营遵循了4个管理结构。 并且随着不停的完善，他们的能力也在快速的提升中。

大家可以试想餐饮行业的规模是口腔数十倍，同样行业分散度也极高。但却是一个极度竞争的行业。大家是否知道在整个市场中哪种类型的餐饮企业才是生活在水生火热中，面临竞争最激烈的企业呢？ 既不是不到整个市场1%的大型连锁上市餐饮企业，也不是那些具备差异化活得有滋有味，甚至融资成功的中型规模的餐饮企业。而是那些只有1家店或是几家店，在行业底层和边缘苦苦挣扎的小规模经营的餐饮企业！

未来中国口腔市场的业态结构是否也会这样呢？尚未可知。但是在存量市场里不进则退那是一定的！任何一家口腔医疗机构都可以实现业务差异化，团队阶梯化，经营数据化和连锁标准化！

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作者：朱可希

国内首家线上专业口腔教育培训中心、中国第一家DSO口腔医疗机构第三方自持机构、医涯口腔教育创始人。

毕业于第四军医大学口腔医学系，日本大阪大学齿科理工学科博士研究生院

日本齿科研究会特聘讲师

JDMA日本口腔管理协会副主席，IPMP国际培训师。

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作者：朱可希

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