医院因结余不足限制发展？这些“理财”知识你必须知道

人们常说：“你不理财，财不理你。”财务问题与我们每个人都息息相关。“理财”本身的意义，就是通过管理既有价值，创造更多价值，这是人人都该具有的的财务思维。

医疗行业更是如此。一直以来，我们似乎陷入了医院发展受限的死循环：医院的发展离不开学科发展，学科发展需要技术支撑，技术的发展需要资源投入（人、财、物）。目前的医疗收费标准没有足够的结余增加资源投入，增加结余只能从控制成本入手，但患者和员工满意度的提升主要来源于服务的增加（差异化服务和延伸服务），服务的增加必然导致成本的增加。如何破局一直困扰着我们……

无论你是普通的医生，还是科室主任、医院管理者，掌握一定的财务管理知识都十分必要。有助于他们更有效地分配科室资源，控制成本，做出明智的决策，评估绩效，以及在医疗服务与财务管理之间找到平衡。

就好像一个家庭的主人需要知道家里的收支一样，科主任也需要了解医院的钱怎么花、怎么省。这样才能把有限的资源用在刀刃上，让医疗服务更好地运转，给病人提供更好的治疗，同时也保证医院能够稳健地运营下去。所以，对财务有点了解，对科室的管理就更有把握了！

用“泡泡图”解决科室管理问题

“泡泡图”

每个科室都可以通过这样的泡泡图去呈现。泡泡图有两个象限，第一个象限是平均单价，即单价究竟是升高，还是下降；另外一个是运营数量，即数量是增加还是下降。
例如，一般医院的心脏内科都是重点科室，收入多，相应地它的泡泡就会比较大；有些小科室的收入比较低，它的泡泡就会比较小。

除了泡泡的大小以外，我们还应关注科室的运营量正在改变：一个是从它的平均单价上去改变，另外一个是从它收入的数量上去改变。

单价是属于财务管理的范围，数量是属于业务管理的范围。大大小小的泡泡基本上已经告诉我们，未来管理的重点会是什么。

这两条线构成4个象限，如果在第三个象限就要当心，因为平均单价在下降，这可能是患者的程度在变轻。

另外一个就是数量也在减少，也就是说患者不来了，这时我们要特别留意，为什么会产生这样的现象。

如果在第二象限，患者的数量增加了，可平均收入下降了，这时要去思考：患者需不需要来这么多次——该做的检查都做了，可是患者来了很多次，所以一除下去，泡泡就变小了。

在第四象限就刚好相反，有可能是某个科室发现患者变少了，于是就对患者开出巨大的处方。泡泡图呈现的这些信息，会提醒每家医院，在做管理时，要注意的重点是什么。

以流程为中心的财务管理

医院医疗服务的本质决定了医院财务管理的重点。

这里的医疗服务本质分为两种，一种是以病人为中心，一种是以流程为中心。前者通过收费方式等的革新，力求让每一位患者达到满意；后者则强调患者的共通性，并依据共通性来设计流程，进行管控。

流程标准化是“以流程为中心的财务管理”的出发点，少了流程标准化其他一切的都是白费。有了流程标准化，就可以产生类似“自动化”的功能，这时候就自然而然可以从标准的流程中间去了解究竟成本如何。

成本会计上的标准成本分为三类：第一类叫直接人工，第二类叫直接材料，第三类叫制造费用。

直接人工的部分跟我们的绩效一类的指标是相关的；直接材料的部分基本上就是告诉我们怎么买东西，怎么存东西，怎么发东西，怎么用东西以及怎么记录这些东西。

当然还有一部分是制造费用，制造费用中间最大宗的就是固定资产，我们可以体现折旧，我们有固定的维修费用，它有一定的比例，这一部分当我们跟别人签合约了以后就没有办法处理了。

在制造费用里面，还有一部分是所谓间接人工或间接材料，这一部分跟我们有些特殊的外包业务有关，比方说清扫是外包的，洗衣服洗被单是外包的。那么，怎样将这样的费用分摊出去呢?当我们在做成本会计的时候，将成本以直接人工、直接材料、制造费用的方式出现，通过流程标准化，就可以知道，我们某一项服务总共使用了多少钱。

所以就可以看到一个服务项目究竟它的成本是多少，甚至可以看到临床路径的成本是多少，以及即将实现的DRG或DIP的总额分值对医院的影响。

当分数过低时，成本会超过收入，这对医疗机构就不是一件好事了。

新药引进疗效好=节约成本

在DRGs的形势下，医疗效果的好坏和使用的药品大多时候成正比，较高的价位才能买到较好的药品，作用在患者身上就是并发症少、住院日短，医院与医师都能因患者早日痊愈出院而获益。因此，提高疗效和缩短住院日就成了财务管理的重心。

下图为某医院针对DRGs的管理在引进新药上的临床实验所整理的分析。

通过这样的分析可以看出儿科引进两种新药，即Doflflex和Keflflex，都有缩短住院日的疗效。仔细分析后发现，引进第一种药品，患者可提前2.45天出院，医疗质量保持不变。用临床路径及全成本核算精算后得出，全疗程可节约人民币362元，而新药全疗程约增加人民币145元。在不改变医疗质量的前提下，可节约人民币217元（362-145）。全年DRGs128元，共计约 554 例，最终可节约120,218元（217 × 554）。

医院固定资产购置需谨慎

实施DRGs的目的之一就是解决我国医疗费用不合理增长的问题，医院需从当前“多做、多收入”的后付费按项目计酬制度转向预付费的控制成本模式。未来，如果医疗费用有所增长，主要来自技术层面的价格提升。从美国医院的经验来看，美国的固定资产投资速度有所减缓，投资固定资产金额变小。由此可见，DRGs对固定资产的投资影响相当大。未来，医疗机构在投资固定资产时一定会进行保守、谨慎的分析。

值得注意的是，虽然固定资产的投资会减少，医院对信息系统方面的投资反而会越来越多。主要原因是医院信息系统可以让管理从「事后」变成「事前」。这也是 DRGs 对固定资产投资方向最主要的影响。

*本文综编自清华大学医院管理研究院教授钱庆文所著《医院财务管理》。本书从一位医院管理者的视角来解读艰涩难懂的财务理论，以通俗易懂的写法介绍了财务报表分析、成本分析、责任中心制度、固定资产管理、医保支付制度、DRG制度下的医院财务管理等一系列内容。

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