做强做优国家区域医疗中心，路有荆棘，但攀登不止

随着第五批国家区域医疗中心项目名单公布，国家区域医疗中心总数已达到125个。顶着「国家区域医疗中心」光环，高水平的输出医院能为依托医院带来哪些资源扩容整合的机会？

能否实现医疗服务生态内的软件和硬件上的深化合作、赋能协同发展，关系着国家区域医疗中心的建设成本。比如，广东省中医院珠海医院、广州医科大学附属第一医院横琴医院、中山大学附属第三医院粤东医院。对于同质化管理来说，具体的运营方式，瓶颈或短板，更多来自于内部支持方式的差异。只有输出医院将传统的「以市场换技术」架构变成「以技术换市场」转型之路，才能保证依托医院上台阶。

深圳一位医院管理者表示，通过国家区域医疗中心项目，或将改变或解决依托医院此前存在的一些产品迭代和升级痛点，在横向上快速拓展填补依托医院的业务空白，建立起比较优势；在纵向上快速加强专业化的医疗服务能力建设，从而展现出竞争力。因此，在对项目医院的当地市场深入理解下，本地化运营蕴含着更大的市场重构机遇，通过业务模式决策和创新，医疗服务核心优势也会从流量侧向供给侧转移。

笔者认为，当地政府的诉求之一，是利用大医院知名度增加患者粘性，从而进一步赋能区域业务项目的营收，但如何做到让输出医院的资源要素实现依托医院的长期价值，难点在于怎么合作共建、模式怎么运转？倘若能够展现出输出医院资源扩容和均质化交付之间的差距同比缩小，医疗服务收入同比增速，高于当地政府和依托医院的预期，而且业务增长的做法可持续，这样的结果才有意义。

事实上，业界最担忧的是，当地政府、输出医院和依托医院，如果三方合作框架协议的权责利划分不清、内部沟通融合度不够，可能会背离提升当地医疗服务能力的初衷，还会挫伤三方的积极性。从而使「辐射周边地区」的愿景沦为「只不过给当地多建了几家医院」。

警惕「增收不增利」「有规模无经济」

笔者认为，得用长期的眼光看待区域医疗中心建设，不能局限于当下对成本要求的波动，而是要有业务价值增长较过往至少5倍、甚至有潜力增长10倍的预期。发展项目医院关键是提升资源扩容效率的产能，而不是去增加建设成本。更何况，中央投资对每个项目支持原则上不超过5亿元。

也就是说，按照「地方政府主建、输出医院主营、依托医院配合」的理念，要计划成为国家区域医疗中心项目，首先得看需求支撑，其次是「财力」支撑，这既是基建本身的需要，也是相关规定的一部分。比如，「地区生产总值」和「一般公共预算收入」就是用来衡量申报城市的「财力」的两个主要标准。

因此，毫不夸张的说，能够申报国家区域医疗中心项目建设的这些城市，有「任性」的资本。当然，「有钱」也不可以真的「任性」。如果只是单纯被市场热度吸引而没有长期深耕的准备，可能会面临医疗服务体量「增收不增利」、「有规模无经济」的魔咒。解决问题的关键在于明确国家区域医疗中心的定位和引导患者合理就医，还要避免以往公立医院亏损的死循环。

显而易见，筹建国家区域医疗中心也好，扩张新院区也罢，都会面临很多考验。规模扩张势必需要有高增长体量与之同步，势必会分流一部分患者。所以说，项目建设一定要建立在充分的需求上，避免造成资源浪费。

综上，从现实来看，国家区域医疗中心项目建设期均为2年左右，如今还有项目距预计竣工日期不满一年，难度在于，一是牵引「区域医疗中心项目」协同发展，实现业务融合创新驱动、跨区域协同及业务进展协调，成效尚待检验；二是高水平输出医院会否无限制地把技术优势给项目医院一直赋能下去？如果主体责任落实不到位、随意调整运营规则、不能顾及依托医院合法权益，那么，通过国家区域医疗中心项目实现资源扩容均质化的价值预期，难免就让依托医院看不懂、跟不上、打不赢。

总体来说，国家区域医疗中心项目要在变化的环境中抓住核心逻辑和关键变量，要学会从「机会成长」转向「战略成长」。过往医院由于遇到行业发展的阶段性红利、流量红利或者疫情催化，获得了「机会成长」，但是这种成长很难可持续发展，现在跨入「国家队」序列，要转变为「战略成长」，高效率、高效益、高质量的国家区域医疗中心，才能够可持续的发展。

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作者｜郭俊  郭俊，主任医师，原陕西省康复中心西安医院(三级医院)副院长，曾任多家医疗集团旗下医院院长、执行院长、总经理，资深医院运营管理职业院长。「院长说运营」智库策略团队创始人。提供专业运营管理辅导意见，帮助医院专注发展核心竞争力。

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