品管圈操作中那些常见的问题（上）

1962年，QCC在日本甫一出现便引起产业界强烈共鸣，历时六十 年，从日本传播至全球，从制造业拓展至服务、金融、医疗等多个行业。在各 个国家和地区的推广过程中，经过移植和转化以及与其他工具的融合，诞生 了诸多适应本土特点的新型QCC活动。随着工业3.0向工业4.0迈进，信息化 和大数据深入社会生产生活方方面面，生产分工越来越细，新的质量改进技 术大量涌现，参与QCC的人群也发生了变化。

QCC英文全称 Quality Control Circle，也称 QC小组或品管圈。 

1951年日本产业界进入快速成长期，从战后物资不足的卖方市场转变为买方市场。由日本科学技术联盟（JUSE）发起创立了“戴明 QCC六十年发展历程及展望 奖”，将品质管理带入日本。

1962年 4月，以在工作现场普及质量管理为目的的杂志《现场和QC》（后更名为 《QC小组》），正式发行。担任总编的东京大学石川馨教授在创刊号上提出，“希望成立一个以读者为对象举办轮读会，以杂志为教材学习质 量管理的小组”，由此QCC诞生。为了普及QCC社团活动和组织，在创刊号发行之际，日本科学技术联盟设立了QCC社团本部。

随着工业技术和设备逐步升级，生产过程的机械化和自动化程 度飞速提升，通过包括QCC在内的 一系列科学化管理手段的应用，使主要工业部门的劳动生产率比肩世 界先进水平，“日本制造”成为高质量产品代名词。

1977年，原机械部以原北京内燃机总厂为代表的一批试点企业， 邀请日本质量管理专家讲学，将全面质量管理理念及QCC带入中 国。

在刘庭芳教授的倡导下，2003年海南省卫生厅率先引进 QCC，成建制地开始推行QCC活 动，并将其写入省级医院评审标准。随后这一活动在上海、北京、广东等地迅速推广。

在众多医院质量管理工具中，品管圈因其较强的规范性、实操性、易学、广适等优点，已成为我国医疗机构运用最广泛的管理工具之一，其应用也极大地激发了一线医务人员参与医院质量持续改进的积极性和创造性。在医疗行业，特别是医院管理领域，QCC的覆盖范围之广、参与人数之多、活跃度之高，远超过其他领域。

在运用范围广泛的同时，也发现较多圈组在运用中存在一些问题。有了鱼骨图的概念，但做出来的鱼骨图是错误的；知道要使用柏拉图，但画出来的柏拉图也不对，流程图以为很简单，但连图例都用错，最基本的流程是PDCA，但具体的环节又用不对，我们医院自己也开展了5年的品管圈，看过去的圈组，也存在这些类似的问题，大家都在做，但少部分人认真反复看教程，能够规避这些小问题。

品管圈及其他多维质量管理工具，都是按照规范的格式来开展的。最基本的格式要有，要严格按照规范的步骤来开展，通常不建议增加或减少，如果基本步骤缺失或顺序错误，都是不合格的。PDCA循环理论是品管圈的操作基础，总体上分为4个阶段和10个 步骤。

在给我们自己组织的品管圈辅导和审核的时候，发现存在很多问题，有些问题是很简单，但也很致命的，有些问题不被重视，但也很重，为此对存在问题和一些注意点做一个小结。

一，组织品质管理团队存在的问题

“品管圈”活动是指在相同、相近或互补性质工作场所的人们主动组成几人（通常7-13人左右）一圈的活动团队，按照一定的活动程序，采取科学的统计工具及方法，集思广益、群策群力来解决工作现场和管理活动的问题与课题，由此提高工作效率，提升产品和服务质量。

在组织品质管理团队的时候要注意团队的人员数量，不宜过多和过少，人员结构，要根据改善项目具体确定，建议能力/年龄/专业/部门等搭配，可以邀请圈外人加入进行指导，圈外参与有助于圈员开拓思路，增加客观性，更具全面视野。

主题：提高橡皮障隔离术在口腔诊疗护理中的运用率。虽然是一个护理为主的主题，但应该至少有临床医生参与，因为只有护理侧改进，该项品管圈将受到很大影响，甚至得不到临床医生的认可和支持，品管圈无法走下去。该圈组应邀请医生作为重要成员加入，可以邀请医务部/质控部/护理部等参加，也可以邀请外院专家指导。

要合理计算圈员能力。

（圈能力计算公式有误：改善能力=（工作年限能力值X40%+学历改善能力X30%+主题改善能力X30%+品管圈经验值）/圈成员数*100%。

如果开展的不是第一个圈，应展示上一个圈组的成果及推移情况。

二，主题选定阶段存在问题

评价法为当前医院品管圈主题选定最常用的方法。评价法是指所有圈员依 据评价维度对每一个备选主题进行打分，将所有备选主题的分数求和或取 其平均值，分数最高者为本期品管圈的活动主题。

1. 评价维度不清晰：应用现有评价法进行主题选定时，需要对每个维度进行指标说明以保证圈员能够有针对性地打分评价。而在实际操作中，往往缺乏对维度指标的详细说明，从而导致不同圈组、 圈员对同一个评价维度的理解产生分歧或误判。

2. 评价关键维度缺失：圈组采用的评价体系中未包含某些关键性维度。可用“领导重视”、 “圈能力”、“重要性”、“本期达成性”等4个维度为基本的评价维度。

3. 评价维度无权重分析：权重是一个相对的概念。针对某一维度而言，其权重是指该维度在整体评价中的相对重要程度。权重有助于从若干评价维度中分出轻重，从而有助于更加科学的得到评价结果。

加权的主题选定表更合理一些

没有加权的主题选定

4.选定主题的其他问题：选题背景与主题缺乏关联性，主题缺乏深度和高度，主题释义不清楚（含衡量指标），选题理由不充分，相关文献分析缺乏广度和深度。主题选题、名词解释、定义、衡量指标都需要尽可能有文献支持，文献尽可能查找权威期刊，有些完全没有文献，有些文献很一般，有可能的情况下查找中英文期刊，尤其是衡量指标，要明确，指标哪里来的，计算公式，都需要明确。要特别注意主题的书写格式，要具体可测量。

三，现状把握阶段存在的问题

1.流程图绘制不规范

改善前流程图旨在梳理主题相关的工作步骤与流程，让圈员对主题有充分的全局认识，为寻找项目的改善重点和原因提供依据。通过效果确认阶段的前后流程图对比，能体现具体的改善环节及效果。

改善前流程图不能体现真实工作步骤，流程图不完整或太简单，无法体现关键作业步骤与改善重点。

图形符号使用不规范，椭圆形通常代表工作流程的开始和结束，长方框代表具体流程步骤，菱形框代表选择 （是或否）。

不规范的流程图

流程图的绘制通常采用从上到下的展示方式。

现况把握阶段要在流程图上标注改善重点，以便聚焦要改善的工作步骤，改善重点根据改善前柏拉图，相应标注于流程图上。

2.改善前查检表不规范

查检表用来调查和收集数据，通常采取 L 型矩阵的表格呈现，并要具备“5W2H元素”。重点明确调查的项目与类别、时间和长度、地点、抽样方法及样本量、调查人员、记录方式等。

查检分析要遵循“三现”原则，在一线现场针对出现的错误或不合格案例作现实观察，并根据查检项目分析和记录数据。

现况把握阶段的查检表项目要根据主题类别来决定。针对不良项目或达标类的主题，查检表项目应为错误类别、流程环节、部位等内容；时间类的主题查检表项目应为各个时间段和时间节点。

查检表项目应该根据层别法进行分类，彼此独立且不能重复，尽量全面涵盖。

在现况把握阶段的查检时间短，样本量也较小，最终导致查检结果和改善重点存在偏差。原则上查检时间要超过1个月，查检数量不少于30例。

（查检表查检时间不足一月，样本量较少）

3.柏拉图常见问题

柏拉图也称帕雷托图，其 20/80 原则说明解决问题要找到关键点及其影响因素，现况把握阶段根据查检表结果制作柏拉图来确定主题的改善重点值，并为目标设定提供支持。

柏拉图基本要素：柏拉图的横坐标是查检项目，左纵轴是查检例数或者频次，右纵轴则是累计百分比。柱状图代表各查检项目的出现例数或综合频次，曲线图体现累计百分比。

改善重点选择：每个改善重点都需在解析阶段分析鱼骨图，现况把握阶段改善重点的数量决定了解析阶段鱼骨图的数量，累积百分比80％左右就是具体的改善重点值及其项目，需要综合考虑圈能力。改善重点一般2～4个，太多或太少都难以体现 20/80 的原则。

改善重点多的原因：一是查检的样本量不够，数据的集中趋势未出现；二是项目本身分类差异不显著， 查检项目分类过细，需要合并归类查检项目以凝练改善重点。

改善重点过少的原因：如只有一个改善重点，是由于查检项目不细或样本量不足。

累计百分比标识不正确，没有经过第一个柱子的右上角并最终达到100%。

绘制中的注意事项：柏拉图中代表每个项目的柱状图间没有空隙，从高到低排列。柏拉图中代表每个项目累计百分比的曲线图必须从左侧的 0 点出发，经过第一个柱子的右上角并最终达到 100%。

四，目标设定的问题

以降低作为衡量指标时，公式如下：

目标值=现状值-改善值=现状值-（现状值×圈能力×改善重点）

以提高作为衡量指标时（提高健康教育知晓率），公式如下：

目标值=现状值+改善值=现状值+（1-现状值）×圈能力×改善重点

改善幅度=(现况值-目标值)/现况值x100%

现况值:是存在缺陷的率，来源于查检表或问卷调查表中调研的数据

圈能力:全体圈员对圈能力进行评价打分的总分，除以圈员人数后计算得到的平均分，得到数字乘以100%。

改善重点:就是柏拉图中的累计百分比

改善目标的表达：完成期限+目标项目+目标值

例如在2023年12月底前将橡皮障由10%增加至50%。

存在的问题诸如：目标值设定过高或过低，目标值过高，改善幅度会变小。

五，解析存在的问题

特性要因图的应用不规范

在分析的品管圈案例中，几乎所有的案例都采用了特性要因图进行原 因分析。特性要因图也称作鱼骨图或石川图，是一种根据结果寻找影响结果的原因的方法。

（要点:大骨:表示分类-方向性 中骨: 表示纲要概念 小骨: 表示细目-事实性(问题点)每个鱼骨图至少有4根大骨、3根中骨、2根小骨大-中-小因间，存在直接的因果逻辑关系）

在特性要因图中，大骨、中骨和小骨分别代表大因、中因和小因。

1. 没有针对现状把握中的改善重点进行分析：真因验证要针对现况把握中找出的改善重点进行分析，从原因到要因再到真因的过程也是逐渐缩小范围，抓住聚焦点的过程。

2. 特性要因图大因分析不规范：大骨一般从5个方面考虑，即4M1E，分别 为：人（man）、仪器（machine）、材 料（material）、方法（method）和环境 （environment）。（人机料法环）

   

   （应有小因）

3. 对中小原因分析的不透彻：原因解析要深入，需要经过圈员充分讨论，深追到末端的原因。

4. 真因验证的缺失或不规范：原因解析中通过头脑风暴、集思广益找出所有导致问题的原因并通过投票评分的方式选出要因。只有通过数据分析验证的要因才是真因。如果没有验证是否是真因，就开始拟定对策并实施， 那么很可能制订的对策效果欠佳甚至是无效对策。真因验证强调必须采用“三 现”（现场、现物、现实）原则收集数据来验证。步骤是：鱼骨图对现状把握阶段的改善重点逐一进行原因分析--圈员打分选出要因--制作真因验证查检表，现场查检--柏拉图确定真因。

   

5. 查检表设计不规范：查检表是现状调查和真因验证中必不可少的一步，查检表的设置要从流 程的开始一直到结束，从原点到终 点，真实完整地反映流程中的每一个 相关因素。不能将流程完整的还原， 就不能够很好的验证真因，查检表的 设计内容要体现“三现”原则。查检表的设计需要在现场对作业 流程进行梳理，需要作业流程中的员工参与其中。查检表的内容可以归纳为查检目的、查检项目的理由、查检人员、查检时间、查检地点、查检方法和查检样本量。

6. 其他注意点：有些的鱼骨头没有鱼头，解析什么内容不清楚。上下分布平衡，一般是胖鱼，就是深刻就人机料法环进行解析，不要找很多大骨出来，把鱼拉的很长。部分把大骨（1.2.3.4的）直接标在了中间最粗的一根上，这也是错误的。鱼骨图首先穷尽分析，把尽可能多的因素找出来，接着要对这些因素分析后，再用上一个鱼骨图圈出要因（分两次出现，有些的鱼骨图，直接就圈出来要因，然后还在后面进行打分评价选要因，这逻辑是错误的），针对要因进行（要因多可适当整合），制作真因验证查检表，进行真因验证查检，确定真因。每个图表下面都需要有主题、制表人、制表时间。

正确的鱼骨图

柏拉图不规范：累计百分比标识不正确，没有经过第一个柱子的右上角并最终达到 100%。

真因验证真因较多，未体现80/20，可能是样本量不足，也可能要因分析不到位

其实在审核品管圈材料的时候，还发现其他更多的一些问题，没法一一呈现，仅挑了一些典型的问题。

未完待续，，，，

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