是时候提升医务人员的待遇了！这样做把“蛋糕分好”

日前，《深化医药卫生体制改革2023年下半年重点工作任务》（以下简称“任务”）发布。任务指出，在核定的薪酬总量内，公立医院可采取多种方式自主分配，合理确定内部薪酬结构，注重医务人员的稳定收入和有效激励，进一步发挥薪酬制度的保障功能。

「不患寡而患不均」！

医务人员绩效分配要合理、要公平、要增长！

管理人员不光要分好蛋糕，还要把蛋糕做大！

但长期以来，我国公立医院薪酬制度与医务人员培养周期、教育投入成本、工作强度、责任风险等不相匹配，医务人员整体收入偏低，其工作付出与技术劳务价值并没有得到合理回报。

另外，医院内部医、护、技、药、管等不同岗位设定的薪酬标准与薪酬分配差距不合理，各岗位价值与差异性难以凸显，“论资排辈”“同工不同酬”现象普遍存在，编制内外人员的薪酬水平、福利待遇、社会保障等差距明显。绩效分配的均衡问题，已成为医院绩效改革中最重要的、也是最难解决的问题之一。

那么，在国家倡导提升医务人员薪酬福利水平、深化公立医院薪酬制度改革的今天， 医院如何进行绩效改革才能“稳住军心”？科主任、护士长如何能让自己科室的绩效分配公平且稳步增长？

「做蛋糕」与「分蛋糕」

大部分医务人员工作的首要动机是「获得薪酬及物质奖励」，奖金仍然是激励一线员工最有效的手段。

要想马儿跑得快，就得让马儿多吃草。医生治病救人，收入理应与劳务价值相匹配。

从医生薪酬结构来看，基本工资、津贴、奖金、绩效在工资总额中占比分别为15.59%、12.25%、21.17%、25.75%，其余为相关福利补助。奖金和绩效共占46.92%，比基本工资和津贴占比的27.84%，高出接近20个百分点。固定工资与激励工资倒挂，是诱导需求和过度医疗的主要原因。在当前固定工资增长近乎停滞的状态下，激励工资成为提高医生薪酬的唯一途径，两者倒挂现象仍将加剧。

实际上，大多数医院的绩效管理都是围绕着「奖金」，大家也经常把绩效分配的过程比喻为「分蛋糕」。医院绩效管理与绩效分配密切相关，绩效考核的结果最后大多都反映在奖金的高低上，但一个好的绩效管理更像是「做蛋糕」的过程。

「分蛋糕」与「做蛋糕」，二者的本质区别在于「蛋糕总量」的控制。

「分蛋糕」是在医院层面先从业务收入或者结余中，划分一定的比例作为奖金总额，然后再根据各个科室、各类人员的绩效考核得分进行分配。在总额确定的前提下进行分配，很容易造成科室与科室之间、人与人之间产生利益竞争与冲突，某个科室的奖金高，必然造成其他科室的奖金低；某个人的奖金高，必然造成其他人的奖金低。科室与科室之间，人与人之间容易陷入对奖金的盲目比较中，而忽视自身的工作表现和对工作的贡献。

而「做蛋糕」，是在基期时根据运营情况设定基础的绩效奖金，各个科室再根据绩效目标开展工作，工作的成果通过一定绩效分配的核算规则转化为绩效奖金，各个科室的绩效奖金总和共同组成全医院当月的总绩效奖金，也就是「总蛋糕」。在这个过程中，科室的奖金与其他科室的奖金是相对独立的，不会因为其他科室的奖金情况而受影响。

因此，每个科室只需要专注自身的工作，把自己的「小蛋糕」做大，最终合力把医院的「总蛋糕」做大。

「做蛋糕」的方式，避免了不同科室对不同绩效方案的公平性产生争议，优势是显而易见的，但部分同行可能会疑惑——这种方式会不会造成医院绩效奖金超出预算的范围。其实这不仅涉及绩效奖金预算方式的问题，还涉及绩效指标与收益增长是否匹配的问题。基于「做蛋糕」模式下的多年实践，医院会发现绩效指标的平均增长与收益的增长基本吻合。

此外，医院应定期对绩效奖金与业务量进行配比分析，对绩效奖金发放规模和占比进行实时监控，对超出监控范围的不合理因素进行实时调整，以保证绩效奖金的发放可控。

绩效改革一般都会伴随新的激励机制制定，而只做增量的设计可使所有人都受益。

不要让绩效「冲」在前面

盲目的导向将会导致绩效体系的不均衡——例如，某个科室为了获取高绩效奖金，开展了在临床研究共识评价领域属于相对低等级的「观察性临床研究」，在入组人次和临床入组率等指标上非常容易拿到高分值，最后经过医院评估，不应给予激励。还有，在绩效分析中，某科室绩效奖金异常升高，经过绩效分析才发现是绩效体系中存在漏洞，被「钻了空子」。

通过以上的教训可以发现，绩效考核永远起支撑的作用，不能「冲」在前面。只有经过多次论证、得出结论，并在管理中付诸实施，同时业务数据要真实完备，才能与绩效挂钩，否则重赏之下必有勇夫，非常容易引起绩效导向的不均衡。

数据才是根本

数据难道不是信息中心的事？和薪酬绩效有啥关系，其实不然。

由于信息中心人员与绩效管理人员的思维环境不一样，对于同一项业务或指标的理解可能存在偏差，而一个小的偏差，就可能会导致获取的指标不正确，进而导致导向偏差、考核失真，甚至绩效奖金计算不准确。

在绩效改革中，平台科室指标发起的「去收费化」运动，就是建立在对各业务系统深度了解的基础上的，在改革初期，绩效管理人员对影像平台、放疗平台、病理平台、手术麻醉等科室进行了全方位的调研，对系统数据进行了深度的分析。这些系统的数据比 HIS 系统更丰富，不仅记录了患者检查的主要操作信息，甚至能统计一些跟收费无关的特殊操作。

「去收费化」的本质是试着将考核指标由成果指标转为更重要的关键绩效指标。为了达到这个目标，首先要做的就是「去 HIS 系统化」，而这一步最基础、最核心的工作是对系统数据的认知与利用，也就是说数据才是根本。

绩效方案设计需要统筹兼顾

在业务领域，绩效管理人员要深入学习医院战略规划，理解医院在人力资源、业务模式、后勤保障等方面的资源投入和顶层设计，寻找绩效着力点。

在学术领域，绩效管理人员还要持续学习，全方位理解各种管理工具，如 RBRVS、平衡计分卡、KPI、OKR、360度评价等，明确各类型管理工具的优缺点，同时针对不同系列、不同科室的工作流程与方式，选择最合适的管理工具。

如由于医生系列的工作特性，大多数医院都在使用 RBRVS 作为绩效评价的工具，而一些医院根据自身实际情况，采取了 RBRVS 思想与 KPI结合的绩效评价模式；再比如鉴于行政后勤系列工作弹性大、难以量化等特点，KPI 和 360 度评价是更适合的行政管理或考核工具。

在绩效方案运作过程中，医院只有通过「做大蛋糕」，才能促进并分享自身医疗业务发展，同时兼顾考虑各系列、各层级的绩效平衡，不论是科室、系列间的横向差距，还是各个岗位层级间的纵向差距，且在持续的分析、讨论以及不断的尝试中寻找绩效均衡。

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复旦大学医院管理研究所所长高解春评价此书具有三个特点：

一是没有进行理论的堆砌，而是从实际出发，以中山大学肿瘤防治中心为样本，分析现状、结合规划，给出了一套医院内部绩效革新的方法论。

二是本书不仅包括医院内部绩效分配的具体办法，还包括对以往绩效体系的评估和所遇到问题的分析，内容丰富且翔实，非常有借鉴意义。

三是书中按医院不同系列人员、不同工作类型，介绍了一套涵盖多种考核方式，平衡医疗、教学、科研、管理均衡发展的绩效分配体系。

如果您在医院绩效管理上有所困惑，不妨翻阅此书，相信一定可以找到一些答案和共鸣！

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