统抓管理、建强学科、深化植入——紧密型城市医疗集团建设“心经”

近日，由《中国农村卫生事业管理》杂志、健康县域传播平台、健康界主办的“县域健康大咖播167期 | 紧密型城市医疗集团的县域‘观’”直播中， 湖州市中心医院医疗保健集团副院长王伟洪、西安市人民医院（西安市第四医院）副院长薛刚、安庆市立医院怀宁院区（怀宁县人民医院）院长王琼 应邀做客直播间，并分别从整合式改革、组团式帮扶和优质医疗下沉的角度出发，围绕“紧密型城市医疗集团如何建设”的问题，分享各自的管理经验。

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湖州市中心医院医疗保健集团     构建一家人、一本帐、一盘棋格局

由湖州市中心医院作为牵头医院，联合8家社区卫生服务中心（院区），和3家二级医院（分院）构建了“1+8+3”的整合型医疗服务体系。

“牵扯到市、区两级政府的管理，很多东西是无法打破的。”湖州市中心医院医疗保健集团副院长王伟洪介绍道。在发展之初，集团就梳理出了这样的问题，并很快给出了解决方案。“基于这种情况，我们确立了‘四不变五转变’的核心理念。即，行政管理职责不变、干部管理权限不变、人员身份属性不变、财政投入保障不变。要变的就是转变工作理念、转变发展方式、转变组织体系、转变运行机制、转变服务模式。这样才能达到我们‘强基层、建高峰、促分级、共健康’的整体目标。”

“我们通过唯一法定代表人来构建一家人、一本账、一盘棋格局，实施医疗管理一体化、运营管理一体化、信息管理一体化的模式。始终强调责任共同体、管理共同体、服务共同体、利益利益共同体，并做到人员统一招录、职称统一评聘、财务统一核算、药品统一采购、绩效统一管理。这就是我们的‘1345’管理模式。”提到集团的工作机制，王伟洪院长分享了一体化管理的经验。

除此之外，在工作服装、标识标牌、各项活动方面，集团全面坚持一体化的管理。这样极大增强了集团下辖院区和社区卫生服务中心以及分院的员工们的获得感。

而这些举措的结果也是显而易见的。“三年下来，我们的基层就诊率一直稳定在80%以上，国家‘优质服务基层行’基本标准达到 87. 5%，这是非常不容易的。包括我们下转，从 19 年的 600 多个，到 22 年我们有 2000 多个病人患者下转到我们的院区或者分院区，这样一来，极大促进了分级诊疗，老百姓能留在基层诊治，紧密型城市医疗集团的作用也就真正体现了。”

安康市白河县人民医院   发挥学科优势，组建两大中心  

2022年6月，西安市第四医院“组团式”帮扶专家团队入驻白河县人民医院，副院长薛刚任帮扶队长，并担任白河县人民医院院长。“医院2022年门诊诊疗是201万人次，同比增长了14.332%。出院13591人次，同比增长4.74%。手术3600人次，同比增长8.3%。平均住院日6.8天，同比下降0.4天，要占比24.7%，同比下降1.44%。门诊次均费用同比下降31.96%，住院次均费用同比下降8.49%。”通过为期一年的帮扶，白河县人民医院的新技术、新业务在稳步的开展，医院管理水平也得到了逐步的提升。

“首先是要精准施策，以深入调研制定规划。”薛刚院长分享道。只有摸清症结所在，才好“对症下药”。“我来到县医院的第一件事，就是通过调研、座谈等形式，了解县医院的人员、设备配备、医疗业务开展现状及各个专业和各项业务发展中存在的问题。并制定了帮扶方案，明确医院的近期及中远期的发展规划。”

这样的工作，对薛刚院长来说，不是“昙花一现”而是“持之以恒”。“每个月都要召开专题会议，分析‘二级公立医院绩效考核’中的得分和失分项，查找存在的问题，及时落实整改，确保国考成绩逐年提升。今年的2月，医院还组织召开了提升医疗服务、优化就诊流程的专题会，安排由院领导牵头，各职能科室跟随患者体验就诊。查找流程中存在的问题，总结梳理、明确责任分工。”

开展帮扶工作，“对口”是重中之重。依托帮扶院的学科优势，带动县医院发展，是快速稳健发展的重要路径。“眼科是我们的优势学科，因此我们协助县医院成功组建了‘白河县区域眼部疾病诊疗中心’和‘白河县儿童青少年近视防控中心’。通过给乡镇卫生院免费配备数码裂隙灯和电子视力表，当地的老百姓在乡镇卫生院检查之后，由县医院通过网络出具数据。让更多眼部疾病患者在家门口得到有效及时的治疗。通过儿童近视青少年的视力筛查，及时对不良生活习惯做出干预，有效降低白河县儿童青少年近视的发病率。”

“组团式”帮扶工作仅仅靠帮扶医疗队解决不了所有问题，专业的问题还需专业的人来解决，医院还建立了“以科包科、以专业帮专业”的帮扶机制，着力解决县医院短板。在剩下一年的帮扶期内，相信白河县人民医院还会有更多更好的转变。

安庆市立医院怀宁院区   植入理念、植入技术、植入制度  

“我们在托管21个月的时间里就成功创建了三级综合医院，应该说用两年跑了五年的路。”安庆市立医院怀宁院区（怀宁县人民医院）院长王琼提起医院的托管成效时难掩自豪。

“我们采取‘1+3’团队托管模式，即一个管理团队和三个专家团队。”王琼院长介绍道。“管理团队严格落实党委领导下的院长负责制，包括院长1名、业务副院长1名、运营管理部长1名、拥有行政管理权、人事调配权和经营决策权。”

这样的管理团队有效对医院各项资源进行了整合利用和顶层规划。“从托管初期我们就积极推进和总院的同质化管理。通过我们对医院植入理念、植入技术、植入制度快速地推进医院发展。在工作期间，我们实行了重点岗位的轮岗、规范一些采购制度和流程。这些都为医院的发展提供了很有力的制度保障。”

医院发展不能没有管理，也不能只靠管理，学科建设始终是立身之本。三个专家团队的作用也就大大体现出来。“我们派驻了13名驻点专家任各个临床一级科室的执行主任，负责医教研工作；非驻点专家团队是我们总院副高以上的专家，承担门诊手术以及学科指导工作；急会诊专家团队来指导救治和手术。”王琼院长对三个专家团队的构成及职能进行了解析。“我们刚来的时候，内外科还没有进行二级分科。在托管半年之内，内外科完成了二级学科的分科。在托管后的第二年，我们把所有三级医院必备学科全部搭建完成，也率先在安庆市成立了县域的很多临床学科的质控中心、举办各类学术活动。通过搭建平台，发挥作为医共体牵头医院的作用，积极带动全县卫生技术人员的专业水平。”

“我们始终牢记确保资产增值、确保收入增长、确保完成考核和确保医院晋级的‘四个确保’整体任务和目标，下一步我们还要进一步地深化和推进托管的各项工作，落实分级诊疗，进一步的提升县域就诊率。”王琼院长如是说。

几位院长真诚地分享了许多真知灼见，在随后的圆桌讨论环节中，也就‘县级医院帮扶过程中专业人才稀缺现象亟待解决’的观点达成了一致，并强调了紧密型城市医疗集团建设中同质化管理的重要性及主体地位。

责任编辑：裴燕

审核：王军

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