梅森医疗中心，世界最安全医院精益变革中的领导力是什么

文/宾丹丹

美国《新闻周刊》（Newsweek）和全球数据公司 Statista 推出了2023 年世界最佳医院排行榜，公布了“2023年世界最佳医院”（World’s Best Hospitals 2023-Top 250)榜单，梅奥诊所依然蝉联榜首，关于医院管理、医疗模式、医疗体制、医疗建筑等持续引发世界医疗界的关注，解读分析梅奥管理奥秘的文章论著也比比皆是。

然而头部标杆医院的背后其实还隐藏着许多不为人熟知的优秀医院典范，由于这些医疗机构的运营模式与最佳医院排名标准不是一个维度，故而未能进入排行榜。但这些医疗机构的实力不可小觑，尤其精益管理方面，并不比世界第一的梅奥差，弗吉尼亚梅森医疗中心就是其中之一。

弗吉尼亚梅森医疗中心（Virginia Mason Medical Center,VMMC) 创建于1920年，位于美国华盛顿州西雅图市，以两位创始人的女儿的名字命名，现任董事长和CEO为Gary Kaplan医学博士。

梅森医疗中心是一所仅有336个床位的综合性医院，与梅奥诊所罗彻斯特系统下2000余张床位，郑州大学一附院10000余张床位相比，难免相形见绌。在体量上虽然小巧，但在医院精益管理、医疗质量和患者安全领域等方面，它却是享誉全美的领跑者。

“弗吉尼亚.梅森医疗中心是世界上最安全的医院之一，也许就是世界上最安全的医院。”

——杰里米.亨特（英国卫生部长）

在美国"Leapfrog Group"医院患者安全评级中，梅森医疗中心从2012年起就是全A的优等生，而排名世界第一的梅奥2014年和2015年还得过B和C。因此，梅森医疗中心连续12年被Leapfrog Group评为“顶尖”的医疗中心。

Leapfrog Group五个评分维度

在精益变革方面，梅森医疗中心能取得卓越的成绩，还要归功于丰田生产系统。从2002年梅森医疗中心引入日本丰田的生产系统，开发出基于丰田生产方式的弗吉尼亚梅森生产方式（VMPS)。

梅森生产系统包括四大关键要素：

一切战略计划以患者利益为目标；

管理者与员工通过平等谈话达成一致愿景，并以契约形式履行；

利用精益生产工具与方法，持续改进质量；

贯彻尊重他人与持续改进的文化。

在梅森生产方式中，每位员工都是质量监督员与改进者，医疗中心的员工任何时候发现危及患者的安全、质量问题时可停止“生产线”，通过快速流程改进活动（PPIW)发现问题，找到解决方案。

在精益改革的十多年里，弗吉尼亚梅森生产方式（VMPS)在质量、安全与效率方面已取得显著提升，同时还降低了医疗成本：

1.住院费比同区域医院便宜20-60%，远低于全美平均水平；

2.患者满意度达世界一流水平，被评为全美最安全的医院之一；

3.职业责任险成本下降了74%；

4.手术室周转时间仅需22分钟；

5.手术等待时间从31天缩短至当天入院；

6.护士陪护患者时间从35-40%提升至90%；

7.全关节置换术住院天数缩短至2.5天，低于全美平均水平的3.6天；

8.开颅手术仪器安装时间从24分钟减少至2分41秒；

时至今日，梅森医疗中心的精益改革取得突破性成果，获得业界认可，虽然学习的是丰田生产系统，但发展了自己特色的梅森医疗生产系统，与丰田相比，梅森精益管理最大的特色是，“除了一般的成本控制和效率提升外，坚定不移地提升医疗质量和患者安全”。

领导力如何推动精益变革？

梅森医疗中心的精益变革核心是围绕减少浪费、提高安全、可及性、质量和偿付能力管理系统的运营开展的。而梅森医疗中心所有工作的基础是领导力，因为梅森管理者认为，依靠领导力可以创建一种管理方法，变革管理中，领导力才能影响推动组织的大规模变革。

1.具有协调一致的力量

"如果说我们真的以患者为中心，那为什么所有的制度都是以方便医生而建?"

什么是领导力？不同职位、不同层级的领导者有不一样的答案，梅森医疗中心认为，领导力是组织团队成员制定协调一致并愿意执行战略计划的一种能力或认知。“作为领导者，我们都在以同样的方式谈论战略计划，不会出去说，这是我对此的看法。”

医院要实施精益改革，第一步必然是制定统一的战略计划，但并不是组织里所有人对计划的目的和愿景认知都是一致的，认知及接受度不一致，必然影响计划的落地实施。

精益改革前，梅森医疗中心已习惯以牺牲患者的利益为代价，更多地关注医生和员工的需求与便利，传统的管理方式，董事会不会质疑高管们的决策和医疗行为。梅森医疗中心决心要进行改革，制定新的战略计划时，董事会对高管们自以为的以患者为中心提出了质疑，高管们也进行了反思和观察，事实上，他们的确没有完全以患者的利益为中心。

在战略计划制定中，董事会坚持代表患者利益的主张体现了果断的领导力，执行团队愿意倾听，从事实中反思和学习，最终与董事会的主张达成一致，体现了执行的领导力。

一个组织要推动颠覆性的革命，无论是顶端的决策者，还是中低端的执行者，都必须具有果敢和坚持初心的领导力，才能推动前进的步伐。

个人和组织对计划的目标和核心达成一致，计划才不会沦为一堆废纸，才能有可落地可执行的行动。

2.制定正确的战略定位

“患者至上是所有工作的核心。患者至上是我们最具变革性的要素。”

——加里.卡普兰医生（VMMC首席执行官）

医院制定战略计划的目的，是维持医院定位，使发展不偏离方向。但我们现在很多医院管理普遍存在新官上任三把火，来一届领导换一套打法，老的改革还未开花结果，新的改革春风又来。战略计划应具有可持续，一个认可一致的战略计划，可贯彻整个医院运营过程中，可持续几年，甚至几十年不变。

梅森医疗中心全院上下反复讨论、反思与争论了一年多，最终形成了梅森现在的以患者为中心的精益改革战略计划。该战略计划的核心是将患者放在首位，计划中的一切都是为了支持尊重和奉献患者而制定。一个符合人们期望并且会被牢记的战略计划，等同于一个简单可靠的指导系统，当实际工作偏离计划核心时，可进行自我修正。制定有效、适宜且能成功的计划，计划的目标会成为全院上下一致的共同愿景，即使当工作中出现意见分歧，只要遵循共同的愿景，“对患者最有利的是什么？”，做哪些、怎样做最有利患者？一切分歧自然而解。

梅森医疗中心战略计划金字塔

在梅森医疗中心战略计划中，患者在金字塔的顶端，患者的利益应高于一切，梅森生产系统位于金字塔底端，是一切工作开展的基础。战略计划的使命是以患者为中心，其他计划都是服务于这一使命。实施战略计划过程中，领导者必须在组织内做好一切协调工作，保证战略计划的高效、有效推进，实现以患者为中心这一终极目标。

3.坚持成为质量领导者

成为质量领导者，进行医疗变革。

——梅森医疗中心愿景之一

梅森医疗中心认为不光要从根本上改变医疗中心的运作方式，还要提供方便快捷的医疗服务。领导者虽不直接参与服务患者，但必须为一线员工简化工作流程，为他们提供需要的，从而间接让他们为患者提供医疗中心想给患者提供的优质医疗服务。

医疗中心的目标每年都会重新确定，但核心目标之一每年都不会变：消除可避免的死亡和伤害，保障患者安全。梅森医疗中心在患者安全方面的质量改进，做到了极致，每年的目标可以细化至某一个具体的疾病，如2014年，涉及质量与安全目标的例子如下：

及早发现和治疗严重败血症；消除与医疗相关的干扰；改善医院的血糖控制能力；预防院内谵妄。

成为质量领导者，是梅森医疗中心的愿景之一。梅森医疗中心的质量改进，受到了行业的一致认可，也让它评为世界上最安全的医院。因其致力创立一种适用于各级组织的新医疗管理方法，无数医疗同行前往西雅图学习梅森方法，2008年梅森研究院应运而生，目前已有来自美国50个州和全球20多个国家4000多名医疗人员来梅森医疗中心学习。

4.拥有敢于改革创新的魄力

"总有人要成为领头羊，为什么不是我们呢？"

历来的传统，欧美医院的领导者都是由下一级的人员共同选举产生。梅森医疗中心的首席执行官由医生表决选举，每一位负责人和科室主任也由该科室的医生选出。

2000年11月，这一选举制度在梅森医疗中心发生了变革，医生不再享有选举首席执行官的权利。这一改变引起了大部分医生的反对，时任首席执行官的加里.卡普兰医生因支持董事会作出的决定，被医生敌对和仇视。加里.卡普兰医生不惧医生的辱骂和不理解，他坚信，医疗环境正在迅速变化，医疗中心应率先进行变革，而如果选举制度不废除，变化就不可能发生。因选举制度导致领导者考虑自身利益，代表选择自己的人群的利益，使内部互相竞争，不利于医院长久良序运行。

变革中，医院决策者的领导力，应是为了医院的长远发展，作出最佳决策，即使不得人心不被理解，也会坚持去做，对医院的未来重视程度远超过了自己的利益。

无论是前瞻意识还是改革魄力，在华西前院长石应康院长身上，领导力都体现得淋漓尽致。持续十多年的华西精益改革，特别是学习台湾长庚医院进行绩效改革，内外一致不理解不看好，但石院长还是顶住压力，坚持推动改革。时至今日再回看，以今日华西的成绩看过往的变革，石院长的精益改革功不可没，石院长的高瞻远瞩和改革魄力，以及顶住压力坚持改革的决策为今日华西的腾飞奠定了坚实的基础。

5.培养领导者是领导者的责任

“作为领导者，我们最重要的工作之一就是确保人才的培养和下一任领导的继任计划。”

梅森医疗中心的领导力除了上述几个，还有很多具有梅森特色有别其他医疗机构的管理特点，如打造一支能尊重、重视与倾听的团队，尊重员工及员工的工作，关注那些未在医疗前线“抛头露面”但在默默贡献自己的隐形工作人员对组织做出的贡献。梅森医疗中心要求医生及工作人员以患者为中心，也要求领导者以员工为中心，更要求员工之间互相尊重，禁止职场的医疗霸凌。

梅森医疗中心的领导力还体现在识别人才、培养领导者，重视人才的选拔与留用。作为领导者，最重要的工作之一就是人才的培养和下一任领导的继任。医疗中心为此制定了详细培养举措，如人才审查、执行力训练、个人发展规划、工作轮换等。人才培养计划坚持内部培养的原则，要求领导者负责培养自己的团队，从组织内选拔出优秀领导者。

个人比较喜欢梅森医疗中心人才培养的一个观点：我们不孤立人才，将临床人才留在临床领域，商界人才留在商业领域。而国内大多数医院领导者的任用制度是类似学而优则仕，业务干的好，就当领导，但不是每一位医生都擅长管理。只有将人才放在合适的岗位，才能发挥出最大的价值，这也是对患者和组织的负责。

在这场精益变革“持久战”中，勇气、智慧、执行和慷慨缺一不可。

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