长庚、华西医院绩效管理“牛”在哪里？主要看这几点

文/王小厚

医务工作者作为整个医疗体系的核心资源，医疗体制的改革重点还是人的改革，其中与医务工作者切身利益挂钩的绩效体系改革一直都是医院积极探索的命题。

做大“蛋糕”容易，分好“蛋糕”却是亘古难题。良好的绩效体系除了能推动医务人员提高服务效率和服务质量提升，亦是医院达成发展战略目标的动力，反之，便是阻碍医院和谐发展的刽子手。

常言道“他山之石，可以攻玉”，跟随本文一起走进台湾长庚医院、四川华西医院的绩效改革历程，看绩效管理的风向标究竟“牛”在哪里！

01、2大知名医院绩效改革之路

台湾长庚医院——基于效益分享的绩效评核和奖励制度

说到长庚医院绩效评核制度，就一定要说到一个词，切身感。所谓切身感，其本意是指一个人对利益攸关之事所做出的有意识反应。创始人王永庆认为，一个企业的绩效奖励制度如果设计合理，那么久而久之就会达成这样一种境界：“员工为企业工作就像为自己工作一样努力”，进而有效激发员工的工作积极性。而要想理解长庚医院的绩效评核制度，就必须从台塑企业的绩效评核与奖励制度谈起。

台塑企业的绩效评核与奖励制度包含三个层面的内容：①个人、团体与混合绩效评核相结合；②针对生产课长(二级主管)及以下人员，主要依据个人业绩核发效率奖金；针对生产课长(二级主管)以上人员，主要依据整体经营业绩核发经营津贴；③不论团体还是个人，其绩效评核均包含客观和主观两部分。客观部分是指具体且可量化的财务指标，而主观部分通常也叫主管评核，分为定期主管评核和年终考核。

如果只是单纯的照搬，长庚医院的绩效评核及奖励制度并不足以成为标杆，医生作为专业技术人员和企业员工的产出量化有所不同，在原有基础上加以创新性的突破才是真正让其引领台湾医界革新热潮的关键。

1.首开台湾先例，设定完全变动薪的“医师费”制度

在医师薪酬上，长庚纪念医院打破传统视医师为医院职员的“俸给制”，首开台湾地区先例，引入开放式医疗体系中医师专业技术报酬制度的精神，采取美国的“医师费”与“医院费”分立制度，并结合台湾地区的医疗体制的实际情况，设定完全变动薪酬的医师费制度。

其基本思想是医师与医院为合伙关系，医疗收入以拆账方式分给医师与医院。医师费为医师劳务所得，不负担经营风险；医院费为医院经营成本回收及风险负担或回馈。

图源：《向长庚医学院学管理》

2.引入RBRVS矫正评估，使医师费计算公平合理

长庚医院医师费主要是以医疗收费的某一比例为订立的标准，且要充分反映医疗成本，故使用昂贵仪器设备的检查或治疗项目收费较高，医师也因此得到较高的医师费；而一些需靠医师累积知识经验去作的判断性评价性项目的收费较低，医师费也相对较低。而医师费分配偏低的不合理现象，必然会影响医师操作该服务项目的意愿。一句话总结，有些医疗服务项目的医师费制度“对医师投入的人力资源成本未能充分的反映”。

RBRVS作为医师“服务收入”金额的重新评估计算依据，是一套相当合适且良好的制度。为了使医师费计算公平合理，在美国RBRVS研究之初，长庚医院即予引进，并逐科推动实施。

图源：《向长庚医学院学管理》

上图为核子医学科医师诊察费转换RBRVS分配前后，可以看到医师生产力无论在门诊或住院均有显著提升，而在资源的投入方面并无相对增加，故医师费转换RBRVS重分配对医师的激励作用确实能提升生产效率。

3.建立“三三三制”重分配制度

以科为单位将执业收入依据年资、收入、科内三种积分依比例重新分配。

年资积分：依据主治医师的年资与职级来设定年资积分，让“够老者”或“够好者”达到更高的积分；收入积分：每位主治医师通过诊疗服务获得的医师费收入占该科所有主治医师医师费收入的比例而分配的积分；科内积分：医师个人对于该科室教学、研究与行政等方面的贡献得分。其目的在于，引导医师以专科为经营团队，强化团队精神，促进专业研究，提升医师对医院的忠诚度。此外，长庚医师费制度还设有不参与重分配和非限额诊疗收入机制，有利于激励特别人才和特殊贡献。台湾长庚医院的绩效评核和奖励制度在合理公平的基础上，最大程度激发员工积极性，真正意义上实现了医务人员个人利益和医院整体效益的协调统一，这便是长庚医院绩效管理制度的“魅力”所在。

四川大学华西医院——于“激流”中再调分配杠杆

四川大学华西医院作为国内知名医院，在绩效精细化管理方面具有创新的管理理念和工作方法，值得国内医院借鉴。跟随医疗卫生体系的发展，华西的绩效改革一直在路上。

1987-1990年，实行技术经济承包责任制；1991-1994年，采用综合目标管理责任制；1995-2005年，实行科室收支结余为基础的绩效薪酬分配制；2007年到2012年，建立了不同类别、不同系列、不同层级人员的薪酬分配体系；2009年完成手术绩效分配的改革（外科引入了RBRVS）；2014年建立基于各职系精细化管理的绩效分配制度。2006年被称作华西岗位绩效工资制度的分配改革试点启航年，在信息化还未发展的当时，华西规模逐渐壮大，在组织结构变革中，甚至衍生出诸多新岗位，人员剧增，该如何核算绩效便成了石院长等高管头疼的难题。经智囊多番研讨确定，医院要想推行绩效分配，需得敲定两套规则：绩效评估体系以及绩效分配方案。

1.绩效评估——全院职工分类、分层、分级

按80%时间将从事某项工作的原则，将全体职员划为医师职系、护理职系、医技职系、科研职系、管理职系和支援保障职系六大类。再根据各个职系的工作特点，量身定制不同的绩效评估指标。

图源：《解密华西》

横向分层分出四层分别是基本层、中间层、骨干层和核心层。

基本层为正在接受规范化培训的住院医师、受训的护士、技师等；中间层是指与医院签订定期聘用合同的初、中级职称者。骨干层包括医院编制内职工，极少数编制外职工，如临床科室的四五百位医疗组长。核心层包括临床科室主任、学科带头人及院级管理者。

再在分层基础上分出更细岗位级别，其中，医师岗位分16级，正副高各为4级；主任医师2级；住院总医师1级；住院医师5级。其他科室参照医护分级自定岗位级别，专人专岗再把合适的人员放入合适的岗位级别。岗位级别越高对应的分配系数便越高。

2.布局绩效分配——外科、内科、护理、医技、行政后勤

改革之路并非一帆风顺，在布局外科绩效分配时发现医生更愿意做小手术，而对风险大耗时久回报并不对等的大手术避之唯恐不及；高年资与低年资做同一种手术，报酬相同以及不同医生笔下手术名称不一等问题。

对此，除了建立统一名称和定义的字典库，华西医院从台湾引进一种思路工具——基于资源的价值量表（RBRVS），根据医师在提供医疗服务过程中所消耗资源的成本来测定其报酬，相对客观体现手术难易、耗时长短、风险高低等。

对于内科医生，则采用DRGs的绩效评价。将治疗方法和资源消耗相似的病例分组，确定不同组间资源消耗比例的不同权重，并将组间资源消耗进行比较，从而评价医院或医生的效率。

护理人员绩效考核以护理单位为主体的绩效考核机制为基础，可根据实际工作量的变化进行适当调整。医疗技术人员绩效采用“复合绩效+成本控制”的模式，需要考虑技术、资金、劳动负荷等多重因素。医院为每一位医疗技术人员设定一个标杆，按照10%、20% ~ 25%、25%的增长率逐级进行绩效考核。行政后勤人员采用关键绩效指标评价法进行评估。

以评估为前提，多元化的绩效考核工具和全员动员的精细化绩效管理，使华西医院的医疗服务水平不断提高，国内医院更是争相效仿，力求达到同样效果。

02、共同点：RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）

纵观2大知名医院的绩效改革之路，医院在医师绩效评估公平合理上倾注诸多心血。RBRVS以医师为病患诊疗时所消耗的资源成本为依据，通过设定多维度及占比，采取加权平均的方式量化资源成本，公正科学地评价医师应获得的服务薪酬。

其实除了上述提到的2家医院，中山大学肿瘤防治中心、武汉大学中南医院、湖州中心医院、山东千佛山医院等许多医院都在尝试用RBRVS作为医务人员工作量绩效评价的方法，借鉴RBRVS的原理和结构，结合医院实际情况，对各专科的专项操作项目点数进行评价。

虽说RBRVS用于绩效管理的优点有很多，能够突出医务人员的服务价值，改变医生的趋利取向，回归医疗服务本身，但其不足之处也要引起注意，篇幅有限，各位可移步至(浅谈中国DRG下基于国外RBRVS绩效管理的原理与应用建议）进一步阅读。

注：参考文献《向长庚医学院学管理》、《解密华西》等

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