医院用RBRVS做绩效，但现和DRG/DIP冲突了，怎么办？

【写在前面】有些在管理学术范围的难是院长们和医院朋友们自己作的茧，而信我，我则有能力帮你抽丝剥茧！至于，力所不能及的……那就完全不是学术能力的范围了，只能靠院长们用酒和情去化解了……无他！

今年遇到最多的烧脑问题就是：我们医院用RBRVS做绩效了，现在和DRG/DIP 冲突了，怎么办？？！

HI，早干嘛去了，什么叫RBRVS呀，不就是项目提成的变形么？不让你们干提成法，非干！那咋办？缩项减表！公立医院绩效的底层逻辑：就是人次+病种呀，这些年，我真不是做服务人次的商业宣传呀，我是告诉你们底层逻辑，你们非说我是商业推广我的“狗屁理论”……你们非说RBRVS科学和先进！来自美国和台湾，而且，RBRVS公司还提供先进的系统，还有工程师驻扎医院，于是，又问我的“服务人次法”来自哪？你们公司的软件先不先进？！

当认知出现问题和价值观出现偏差时（我没有说认同我对，不认同我不对哈），你会发现我就走开了，我不会迎上去讨好你，我静静的走开！

如果，厘清医院绩效那些利益拐角里的各种陈灰，你认为先进的信息化和工程师能解决，那你赢了！！问题是，就RBRVS关联收费价格表这一点来说，假设这个关联是对的，那么，就收费价格表的分类，你们自己医院搞明白了吗？有人帮你梳理过吗……

再来，收费项目提成，能解决临床技术难强度的问题？？

管理没理顺的话，组织决策流程的架都没有打明白的话，系统能搞定？？没有经验的工程师能把医院的决策流程理清楚？？？而这些问题，我不是想和谁杠！因为，如前所说，当认知和价值观出现偏差时，我一定不会迎上去，然后我就走开了……

反之，信任在，我必全力以赴……无论是从“粥里捡米”，还是“拐角扫灰”，或是和临床科室“短兵相接”理顺病种和项目之间的关系与取舍，或是摆正职能科室履职决策流程等等，实现医院顶层设计，把你的预算收入从结构规划，把你的预算费用从职能履职能力中帮你捋清……该讲道理讲道理，该捋流程捋流程……

哈哈，尽兴处，多说两句！！

有些在管理学术范围的难是院长们和医院朋友们自己作的茧，而信我，我则有能力帮你抽丝剥茧！至于，力所不能及的……那就完全不是学术能力的范围了，只能靠院长们用酒和情去化解了……无他！

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