分子IVD企业，进军生免赛道！

来源：IVD从业者网，作者：锁炎   

最近看到伯杰医疗也要做生化试剂了，这也是继圣湘生物在投资深圳安赛之后，分子圈里面的又一个热点的事件， 毕竟伯杰在过去三年里不仅实现了业绩的快速增长，也让公司的渠道和产品布局从面向疾控市场转向了面向临床市场。但就这两点的转变，也足以让伯杰在一众分子企业中脱颖而出。

看一家公司有没有成长性的时候，我一般是看两个维度，第一个维度是领导班子，领导班子对于企业和行业的认知定位，决定了这个企业未来能到达一个什么高度。第二个维度是看产品矩阵，产品是实实在在的东西，也是市场和企业产生联系的枢纽，产品的好坏多寡决定了企业的口碑。这也是为什么核酸大筛那几年，有些品牌快速崛起，有些品牌隐入尘烟。

关于领导班子，格局和作为最重要

大海航行靠舵手还是靠水手？有人说是靠船长，但很多船长以前都是舵手。能够对行业发展、业务形态、政策变化有感知的老板，一般发展都不会太差。去年IVD资讯的品牌张写了一篇文章《老板是IVD企业发展的天花板！》，就很好的说明了这个问题。但我们并不能要求老板都能十项全能，那是不可能的，所以还有一个重要因素是公司的管理体系和决策体系。老板可以不懂行业，但要能够决策。

当然也不是瞎决策，而是合理的管理决策权，简单点就是，自己不懂，要去听，论证之后要去做或者自己不懂，合理授权给懂得的人去决策，将决策权下放给打仗的人。企业只有动起来才不会被淘汰。

关于产品矩阵，核心是拳头产品

从大部分市场和销售的眼中，都觉得产品越多越好，给客户的选择多，但其实并不是这样的，多而不精，不如不做。这里就有一个核心词叫“战略聚焦”，不管是企业也好，还是个人也好，一定要倾注资源打造一款核心“产品”，因为资源是有限的，不可能让你既做好这款产品，又做好那款产品，比如HPV做的好企业，基本上肝炎都做的一般般，肝炎做的好的，HPV都做的不好，做药物基因的，感染玩不明白，做伴随诊断的，生化搞不好一个道理，核心是资源分配，有资源才能砸出坑，长出树。

如果没有“拳头产品”怎么办？我的建议是“广散网，重点捕捞”，有人会一直撒网，撒了20年，后网太大渔船被拖到水下了，有人一直聚焦，后来被别的企业完全颠覆。这里的核心点在哪里？我认为是“战略决策信息差”。企业在决策的时候，它与市场的需求有时候不是同步，需要前瞻性，这个时候比较考验市场部或者老板的眼光，但大多数时候属于“押注”。押注没有问题，押注之后的快速战略应变才是获胜的法门，刚开始因为信息差只能押注，押了之后，发现市场机会，就得扑上去，倾注资源，打开市场。

新冠核酸企业赚钱后，一定要做生化免疫

回头今天分享的主题，为什么分子企业要去做生化免疫?做一个小而美的分子企业不好么？当然好啦，只不过有点难，核心原因是：分子诊断市场的增速没法满足企业的增长需求。

昨晚和医业观察的星哥吃饭，星哥问我这些分子企业今年Q1为什么普遍降了那么多，而生免企业的业绩不仅不降还都在增长，虽然说大部分是新冠核酸的原因，但也不至于这么惨吧？

在新冠之前，分子诊断占比IVD行业的大概17%左右，头部企业的营收基本在3-4亿，大部分的分子企业的营收是没有过亿的，这是行业现状，后面因为新冠的原因，起步都是5亿，10亿的，让所有人都觉得这个市场很大，生意也好做。

但分子诊断和生化免疫最大的不同在于，分子诊断和临床认知正相关，生化免疫和门诊量正相关。而临床认知的提升需要时间。

生化免疫是检验科的基本盘，基本盘的价值在于“量大从优”。所以IVD企业不做生化免疫，只相当于只有一只脚站在了IVD领域，不管是从国际上的IVD四巨头还是IVD国内四巨头，核心业务都是生化免疫，这就是基本盘。  

生化免疫已红海，还要被集采，进去不等于“当炮灰”？

长期以来，我们习惯的认为产品数量多，玩家多就是红海，就没法完了，其实不尽然，就拿集采来说，对于一部分企业是毁灭性打击，对于一部分企业却是战略风口。

机会在哪儿呢？在于行业利益的重新分配，不管哪个行业，一旦开始利益的重新分配，这个行业就是有机会的，因为真正的受益者可能会随时发生变化。所以集采对行业而言，不一定是坏事，再说了，生化免疫这个市场一直都在，不是他们的，就是我们的，有啥好焦虑的。

另外，国家政策使然，趋势使然，有啥好逆天改命的，应该多想想怎么顺应潮流，重构商业模式。  

今天的主题是，新冠核酸企业赚钱后，一定要做生化免疫，原因如上有二；第一，不管哪家企业都应该有一个自己的核心产品，如果没有那就广散网，重点捕捞；第二，生化免疫是IVD的基本盘，当下又值集采风口，行业利益重新分配，是有一定风口的，而分子诊断市场的增速虽然快，但是需要很强的临床认知提升，这个确实比较花时间。  

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