《中国医院院长》专访陈俊强院长：“三轮驱动”下的CMI提升路

有奖调研 全国三级医院CMI值现状调研

学科建设，模式创新和管理支撑等的共同驱动，是广西医科大学第一附属医院在CMI值名列前茅的法宝。

杂志内容    

随着公立医院高质量发展战略的深入推进，各大医院对于CMI的争夺越来越激烈，各医院CMI值的“大比拼”被称作是医疗金字塔尖上的较量。

作为一个区域医疗龙头、一家有着89年历史的老牌三甲医院，广西医科大学第一附属医院多年来，一直把疑难危重症作为发展的重点，以CMI指标为抓手，进行深度布局、耕耘。

这不，在全国1355家三级综合医院参评的绩效“国考”中，医院处于 A+ 序列，而且在“CMI 值排行榜”中名列前茅——2020 年排名全国第11，2021年排名第14。

对于一所欠发达省份的医科大学附属医院，谈何容易。这也从侧面印证了医院近年来的战略、战术的正确性。

据院长陈俊强介绍，在我国刚刚推行DRG时，他就开始留意这一支付方式。2016年，广西医科大学第一附属医院引入DRG，他就开始关注DRG相关的核心指标CMI、RW值等。彼时，他还是医院副院长，在他看来，CMI作为DRG的核心指标之一，能衡量专科能力、评价病种收治难度，可用于不同医院横向比较以及医院自身内部纵向对比，是一个相对科学、客观的指标。

2018年，广西医科大学第一附属医院的DRG系统建成投入使用，开始广泛应用CMI值作为衡量标尺，对临床专科的费用、平均住院日进行标化衡量。2018年4月，陈俊强履新院长一职，更是将CMI值看成是医院聚焦疑难危重、急危重症收治，体现三级定位的客观体现。

“当时，我们花了很大力气调整绩效考核，把CMI等DRG的关键指标融入到院内绩效考核中，并实现了与广西、全国各医院的数据对比。”陈俊强回忆称。当2019年国家发布三级公立医院绩效考核方案时，医院发现，与自己已经在实行的指标基本一致。“在那个有重大变革的春节，由于前瞻性地预判了国家的政策变化，我们心里很踏实。”

在这样的基调下，随后，医院通过学科建设、技术创新和服务模式创新和医院管理等“三轮”共同驱动,打起了科室调结构、病床调结构、病种调结构、收入调结构、人才调结构、管理调结构“组合拳”。

陈俊强在多个管理学术会议上探讨公立医院高质量发展。

学科布局 转型发展

陈俊强上任第一次召开全院会议，便以“战略思维推动医院学科发展”为题，讲述了他的学科管理思路，这为提高CMI提供了肥沃的土壤。

2019年，他提出的“外科微创化、内科医技化、医技分子化转型”的学科建设战略。“这既是现代医学发展的必然要求，也是医改背景下医院运营变革下对学科建设的内在要求，更是我院学科转型的必然选择。”

他解读道，一是医疗技术与学科发展的需要。当今，机器人、腹腔镜、内镜等的应用，使得外科微创化成为可能。同样，微波消融、射频消融、激光消融等介入治疗手段、内镜下治疗仪器设备的不断推陈出新，让内科医技化成为可能。同时，实现“减少创伤与应激”目标，需要外科微创化、内科医技化。而医技分子化是精准医学的标志，也是实现患者个性化治疗的重要基础。

与此同时，构建分级诊疗体系的需要，以及医保支付改革的需要，均需要医院聚焦疑难杂症、聚焦三四级手术。“DRG付费下，作为区域领先医院，高层次、高学历人才聚集，人力成本相对较高。如果只看常见病、多发病，那成本必然比其他医院高，容易在医保支付改革中亏损。只有聚焦三四级手术、聚焦技术含量高的治疗，提升CMI及RW值，才可能降低亏损。”陈俊强坦陈，深处大时代，医院要融入时代，才能既成就了社会，又成就了医院的发展。

战略明确后，战术紧随其后。广西医科大学第一附属医院做好顶层设计，排除各种困难，努力满足“外科微创化、内科医技化、医技分子化”所需的场地、设备、技术、人才等软硬件需求。

具体而言，在场地设置方面，陈俊强多次带队腾挪院内空间，克服了办院空间狭小的诸多困难。“场地腾挪后，一是实现了病房、床位向外科倾斜，落地病床调结构；二是将手术中心整合在一起，为外科微创化奠定基础。”陈俊强称。

在设备支持方面，医院积极引进达芬奇手术机器人、4K/3D腹腔镜、高清超声诊断、智能手术室行为管理、先进的CT、MRI、各种内镜系统等。“只有设备先进，采取支撑实现这一目标。”

硬件的成效立竿见影。至此，医院日间手术中心拥有手术间5个，均配置高清腹腔镜、智能手术室行为管理、超声诊断等系统的高端日间手术医疗设备；机器人腔镜外科手术中心拥有7个国内超高端手术设备的现代化手术间，其中达芬奇机器人手术间2个，3D4K腔镜一体化手术间5个。

在技术方面，医院大力推进主诊医师负责制，鼓励各亚专科深挖特色，开展前沿技术攻关。

在人才保障方面，医院实施引育结合，以育为主的人才培养政策，健全职工培育成长激励体系。如，鼓励40岁以下的临床人才攻读博士，鼓励护理人才攻读硕士，并在政策上支持青年骨干外出深造进修、出国访学、读博读硕。同时，医院出台医院优秀青年博士招聘奖励实施办法、医院高层次人才引进管理实施办法、优秀医学（护理）英才计划，建立高层次人才柔性引进机制等，以高端医学人才提高疑难杂症收治能力。

耕耘自会带来收获，近年来，医院多个方面实现了弯道超车。如，2021年，医院机器人肝切除例数全国第一，机器人肝胆手术全国第三;机器人妇科手术、甲状腺手术、泌尿外科手术排全国前列;微创手术率、四级手术率、出院患者手术占比居广西第一。同时，医院内科科室在心脏支架手术、射频消融、内镜下切除手术、脑血管支架植入术、内镜下病损切除术等方面技术成熟；在医技分子化方面，医院引起了广西第一台数字化的PET/CT，病理科向数字病理迈进，等等。

另外，医院提出与医院发展战略、精益管理理念同频共振的学科建设思路，强调以建设国家区域性医疗中心和中国—东盟区域性国际医疗中心为战略目标，优化学科布局，有计划有目标地扶持不同层次学科的发展。

遴选出6个品牌学科、6个优势学科和7个培育学科，以带动全院学科建设水平。

经过开展学科建设大讨论，医院分别制定品牌、优势和培育三类学科的建设规划，并优中选优遴选出6个品牌学科、6个优势学科和7个培育学科。医院以三年为一个建设周期，从学术队伍、科研水平、业务技术水平、人才培养、学术交流与合作、学科排名等六个方面细化考核。“这是医院实施学科强院战略、落实科室调结构的坚实一步。”陈俊强表示。

同时，医院基于医院传统优势、学科发展现状和社会需要开展学科建设，力求做精、做细、做强、做系统、做长久、科学做，打造特色专科。如，将地中海贫血、肝癌、鼻咽癌等在本局域发病率较高、具有数量较多的病例的疾病，打造为重点发力的学科。

“这些布局不仅让科室有激情，也在潜移默化地提升CMI，助力医院在绩效‘国考’中取得好成绩。”陈俊强称。

模式创新 弯道超车

依托技术、服务模式创新提高CMI,达到弯道超车的目标,是医院另一维度的布局。

在陈俊强看来，推进专科中心化、学科集群化，打造基础宽厚、主干突出、相互支持、彼此加强的学科集群，集中力量开展疑难危重症诊断治疗技术攻关，开展前沿医学科技创新研究和成果转化，是大型公立医院迈向高质量发展的必由之路。

近三年先后启用甲状腺、胎儿疾病等5个一体化诊治中心。

一体化诊治中心建设，就是广西医科大学第一附属医院推进专科中心化、学科集群化的具体举措。

结合广西疾病谱、医院专业特色，医院自2020年陆续启用了甲状腺疾病、肝脏疾病、乳腺疾病、肥胖疾病、胎儿疾病一体化诊治中心五间一体化诊治中心。

“一体化诊治中心不能是硬拼硬凑，不是拉郎配，也不是几个科室专家圈个场地一起出诊。”陈俊强将疾病一体化诊治中心的建设原则归纳为“12个有”：患者有需求、病种有优势、学科有基础、合作有意愿、团队有牵头、人才有梯队、诊治有规范、服务有时限、流程有优化、绩效有考核、工作有总结、管理有提升。

与此同时，医院做好顶层设计，提高科室参与一体化诊治的积极性，推动多部门联动、多学科协调，形成利益共同体。如，通过不断优化绩效分配方案、积极争取新项目收费和医保支持，切实提高科室技术水平、学科水平、收入水平。

在此过程中，陈俊强明显地感觉到数据的价值。如，医院运用PDCA质量管理工具，以数据为导向，梳理、分析、解决存在问题，提升、改进、完善现有工作机制，不断提升一体化建设的内涵质量，推进优质医疗服务，改善患者就医体验。

让人欣喜的是，一体化诊治中心医疗成本总收支比全线飘红，而且效率大大提升，如，从接到标本至出具病理报告，时间从48小时缩短到5小时内，明显地缩短了患者的时间成本和费用成本。

最初，陈俊强希望通过一体化诊疗模式，实现了“三高一低”的建设目标，即：诊治疗效高、诊治水平高、运营效率高和就医成本低。显然，这一理想已照进现实。

事实上，一体化诊治中心建设只是该院服务模式创新的一部分。医院还于2020年启动了日间•腔镜•机器人手术中心，以微创、高效、精准、前沿的技术服务患者。

据陈俊强介绍，医院在优化管理上下了大力气，如今医院术前各项检查“一站式服务”，门诊、出入院结算“一站式服务”，最先启用电子发票，让患者“最多跑一次”，即可完成检查、入院及手术。

从日间手术中心、机器人腔镜外科手术中心“在岗”一周年工作报告会了解到，日间手术单天最高62台，单月最高980台，2021年日间手术量达14422台次；2021年上半年，腔镜手术半年完成上万台，与2019年同期相比增长近1倍；同时达芬奇机器人手术，2021年上半年达400多台，比2020年同期增长122%。这种朝气蓬勃、稳步提升的态势，使得医院日间•腔镜•机器人手术整体规模全区领先。

“日间•腔镜•机器人手术中心的高效运转，不仅让患者满意，同时提高了医院的诊疗水平和效率，也提升了学科的竞争力，实现了医院与患者双赢。”陈俊强表示，“创新才能有机会实现弯道超车。只要契合医院发展需求，我们鼓励做管理、医疗服务等创新。”

管理加持 更进一步

“DRG/DIP除了作为医保管理工具，我们也把它作为医院管理工具来用。”陈俊强称，DRGs/DIP支付背景下，未来医院之间的竞争关键点是高权重疾病组病例的争夺以及疑难危重症患者数量的提升。

为此，医院以DRG/DIP数据为基础，逐步梳理构建了优势病种、战略病种、科研病种和其他病种清单，引导学科集中优势、错层发展。

“我们通过结合学科评估、绩效考核、DRG分组评价等指标体系，将各学科有关数据CMI值与RW导向与全国各大医院水平进行横向对比，梳理各学科临床优势资源，引导科室开启病种战略管理，重点收治体现学科价值的病种，提升手术科室的三四级手术比例。”陈俊强如是说。

院领导及职能部门到临床科室强化指导“保中间、控两头”。

在此过程中，医院动态监控DRG关键指标运行情况，实施“保中间、控两头”策略，以DRG/DIP真实医保付费为引导优化病种结构，开展“院-科-组”三级综合效益评价，通过CMI和支付差异划分病种象限，掌握病种当前运行情况，制定调整策略，以绩效引导医疗，实施“多劳多得—优劳优得—优绩优酬”的分配方式，调动临床工作积极性。

“其中，‘保中间、控两头’即保障正常病例，控制高倍率病例、低倍率病例，尤其是高倍率病例，要做到CMI提升，且管理规范，这样才能在医保支付中有足够的话语权。”陈俊强解释道。

同时，医院充分发挥医联体作用，实现病种分流。派出高年资主治或住院医师长期驻点社区医联体，通过日常查房、集中理论授课、临床技能培训、远程会诊等多种形式开展技术帮扶和指导，真正实现“短期手术在医院，术后康复在社区”“疑难危重在医院，慢病康复回社区”。期间，医院不断强化培训，统一认识。

另外，作为大学的附属医院，广西医科大学第一附属医院反复强调，不仅要做好基础研究，更重要的是，要将科研聚焦于临床研究，在临床中发现问题、研究问题、解决问题，将其研究成果应用于、服务于临床，促进医疗水平的提高。

近年来，医院加强以临床问题为导向的科学研究和技术创新，以满足重大疾病临床需求为导向，鼓励开展临床研究、促进科技成果转化。如，设立院内四大类培育项目，以多层次资助体系覆盖各级医护人员，集中力量开展疑难危重症诊断治疗技术攻关。

通过多管齐下，医院CMI值持续向好。谈及提高 CMI 值过程中的最深感悟，陈俊强总结，一是做好顶层设计，聚焦病种结构优化，持续打好科室调结构、病床调结构、病种调结构、收入调结构、人才调结构、管理调结构“组合拳”。

二是要形成多部门联动配合机制，打造各相关学科利益共同体，共同推动CMI的提高。“让科室觉得有奔头，变被动为主动。”

2022年医师节表彰大会上，表彰CMI高分值医师。

三是加大激励力度，将CMI、RW值纳入医院绩效考核体系，以CMI来标化科室的各项考核数据，以CMI为衡量科室诊治能力提升的标尺，在绩效考核中予以激励，从而激励科室、激励个人开展CMI值更高的业务和技术。“2022年医师节表彰大会上，我们对CMI高分值的医师进行了表彰，起到了很好的激励作用。”

“无论是哪一种战术，均离不开数据支撑。”陈俊强表示，管理过程中需要通过以数据为导向，梳理、分析、解决存在问题；需要以数据为基础，找到兼顾医院发展与医保支付的平衡点。

事实上，CMI的提高是系统工程。不难看出，这些年，该院付出了非常多的人力、物力和精力。无疑，广西医科大学第一附属医院是提升CMI路上优等生的一个缩影。

当下，国家卫健委提出公立医院高质量发展其中一个重要的衡量标准，CMI值要达到2.0。“我们距离这个目标还有一段空间，将在CMI上持续深耕发力，让卓越成为一种习惯。”

内容来源：《中国医院院长》记者张晓利

广西医科大学第一附属医院宣传矩阵