一位基因行业老炮的人间清醒语录

文章来源于基因江湖，作者冬子

作者其人：冬子

一个基因行业从业十余年的职场老炮；

一个喜欢喝酒、喜欢吹水、永远喜欢18岁姑娘的中年男人；

一个没上过MBA、现学现用“高级词汇”、屎尿屁张口就来的土老冒；

一个就在我们身边的、好玩的、野性的、正直的碎嘴子。

本文是冬子从业十余年的个人工作感悟，首发于去年5月。一年过去，重读此文，依然神清气爽。其间歪理甚多，常读有助于清心寡油，横扫众多学院派与小鸡汤。

文中观点，如有雷同，纯属巧合。

01关于产品

产品的最终价值

因为做医疗行业，产品刚需性都很强，所以最看不上卖保健品的，拿几个鸡蛋去骗老头老太太，不让搞会销，就拉出去旅游。一个做会销的朋友说，床垫和空气炸锅、还是饮水机，在他那没啥区别，分分钟一年给你卖几个亿，卖保健品的还能分出好多不同的流派，一直是嗤之以鼻的。后面有机会详细了解到保健品行业，也认识了一些每年卖几个亿、十几个亿的大佬，详细沟通之后，彻底改观了这个行业的看法，也开始思考什么是好的产品。

我所谓的刚需也许只存在实际价值层面， 但社会的需求是多元的，不同的发展阶段及经济水平下会有差异，往往感受 大于现实，心理上的需求也是需求 ，对部分人也是刚需。如果一个保健品能够在合理的价格层面支撑一部分人的快乐，那么它和房子、面包一样，对部分人的价值是一样的。

那产品的核心价值是什么呢？个人认为是 在合理的支付水平解决客户的基本生理、心理的需求，那么这个产品就有存在的价 值。 30年的茅台、几千块的保健品、一碗便宜管饱的牛肉面，针对不同的需求人群，也许价值是等同的。

最终，产品还是要针对目标人群产生核心需求的满足。

产品的生命周期

产品在特定的行业发展周期，根据产品的生命周期去调整适应市场，是企业进步的核心驱动力。简单点说，要认命。在那个特殊时期的时间节点，要顺应规律，要预判规律。能合理的利用这些规律会让企业发展事半功倍。

为什么在测序行业见到太多的裁员，我想这是原因之一。在市场发展的早期，需要扩张规模，那么堆人是有效的方式，因为早期不考虑成本，只要规模和市占率，拿到了市场就算阶段成功。 过了这个阶段，产品的市场变化了，公司规模变化了，资本的认知也会变化，同样的堆人收散样扩张模式不一定适合市场了，公司开始对利润、现金流的需求会变化 ，市场对于合规化也会有更高的要求，市占率会从简单的量的变化到核心客户占有，那么还用简单粗暴的方式会越来越难。这可能也是很多公司扩张靠销售人海战术，失败最终又裁员的原因之一。

产品的生命周期要匹配产品的技术发展、成本变化、市场教育程度、政策监管、市场规模、公司的财务要求等， 产品的技术及营销模式在不同阶段要突破旧有的固化模式 ，才能一往无前。

产品竞争

同级别产品拼的是服务。IVD产品获证的，基本质量都是满足的。 医疗产品的一个特点是保下限，不求多好，但是稳定性要好 ，简单说医学产品是一个每次都可以考试及格的学生，不能容忍不及格的事发生，科技服务的产品更像是一个经常不及格，也经常考100分，考第一的学生，下限极低，上限也无限高。

产品同质化是竞争的必然趋势，最后服务会变成核心竞争力。 例如海底捞，感受会大于现实。所以产品在同一纬度的竞争，是服务和产品的维度内升级、降级。同时有可能升维和降维。同一维度竞争的升级和降级、跨维度的打击需要创新， 创新来源于压力和没得选，有得选的不好创新 ，这也是传统车企难做好新能源车的原因。

02关于创新

创新的误区

创新太难，国内知识产权意识在提升，但是快速仿制的能力也在提升，一旦有利润空间的产品同时没有强壁垒，很快就会被做滥。

从本质上看，创新是大难题。 要创新，企业首先要扪心自问，是否具备创新的土壤，以及是否愿意承担创新所需要的付出。

完全新物种的创新为什么会发生在我们的企业？企业自身人员、技术积累、资金等要素很难同时具备， 不创造创新的土壤，光喊创新是没有意义的 。

同时， 创新也不是一定要造出一个没有的新物种，这可能是常见的误区 。创新的目的是提升产品竞争力，与竞品区隔，能达到这个目的就算创新。

能在生产上减少一个人工、少一道工序、省一点原材料、增加下库存周转、合理的预算控制、提升下销售人员单产、缩短应收账期、提升客户服务 都可以是创新，积累到一块就会产生产品的竞争 ，最基础的最有竞争力的优势就体现出来的了。

最终所有产品都会进入红海、进入平台期、价格下降、毛利下滑，这些基本的基础创新也是解决这一问题的方式之一，同时 具备这样条件的团队也才更有可能做出全新物种的创新 ，因为具备了这种土壤。

03关于创业

创业的结局和终点

创业团队，在合适的行业风口，兄弟或朋友，在资本助力下揭竿而起，成就一番事业、实现当初的梦想。在开始的时候，大多数都是偶然的机会或机遇，为了情意和共同的理想，凝聚在一起，展现出强大的战斗力。

创业的时候也许都未曾考虑那么多，但有开始就会有结局。创业团队的结局往往没那么美好，见证了业内太多的创业团队成员勾心斗角、反目成仇、老死不相往来、各种撕逼大战。

在创业的时候以情意和理想入局，在落幕的时候该以什么方式收场呢？以道德，还是情感，或者是法律？

企业壮大后，在利益分配的主要矛盾基础上，公司方向和管理上的矛盾会被无限放大，体面或者被体面的离开也许是最好的方式，最后的创业团队是否在天各一方后还能心平气和的坐下来喝二两？抑或是各自能够心平气和的自斟自饮。

希望创业者能够在开始的时候有接受结局的勇气，有过人的能力和信心，有坦荡的胸怀。 物质和精神都是我们所需要的，利益之外如果能初心仍在，在创业的修行路上，不断认知自我，不论结局如何，最后能坦荡、坦然的画上一个句号，也许是最好的收场。

04关于企业发展阶段

企业不同发展阶段的主要矛盾

企业的生存需要合法合规的长期持续的赚钱。 利润、规模、合规是企业的几个重要参考因素，在不同阶段，侧重点不同。

早期要规模，可以适当游走在灰色地带，只要不让企业关门、不赚黑心钱的事都可以干，也要有承担相应后果的担当，个人认为这是很多企业早期脱颖而出的原因。

发展到一定规模，市场对企业和行业、相应产品有了了解，合规是需要被提上日程的，需要做好合规通路的布局， 同时考量合规风险和收益 ，有些小钱就不可能去灰色地带碰触了，规模还是发展的重点，但不是盲目的要规模。

企业进一步壮大后，利润变成了主要矛盾，资本及市场在考量企业的重点就是利润情况。是否有利润及现金流，反映了企业自主造血的能力，也是企业估值大幅提升的主要参考因素。

大部分企业早期资本助阵，也要考虑回报资本。上市是一部分股东退出的最好方式，只有一小部分企业最终上市，但是考虑上市的企业众多，合规是上市的必要因素，合规也需要在此阶段全面执行。 利润、规模、合规需要因时因人而异，配合企业发展的阶段，解决不同阶段的企业发展制约因素。

企业管理的不破不立和不立不破

企业管理要有破釜沉舟、当机立断的勇气。快速发展的企业，总面临不断的决策，不能过于求稳，在快速变化的行业里，适当的激进是需要的，特别在早期光脚的阶段。快速试错、不断迭代升级。

企业的情治、理治、法制

早期创业靠凝聚力，兄弟、朋友情谊是凝聚团队的重要原因，人员少相对好沟通，很多事情没有对错，创业团队的依靠情感处理事情会高效解决问题， 合情 的就是最好的。

企业发展中需要理性考虑问题， 人员的能力不一定能跟随上企业及行业的发展，要理性根据公司发展需求进行决策。 情感问题会导致拉帮结派，不利于企业发展，对企业来讲， 合理 的是最好的。

壮大后人员众多，管理层级复杂，老人新人并存，要一视同仁，公平是重要的原则。管理要依靠制度， 合规 的是最有效的。如果企业能从早期的情治、理治转变成靠制度、文化管理，会有效保障企业人员的稳定性及战斗力。

05关于管理

关于人性

公司园区的路修得像公园，到公司门口，不踩草皮得多绕路100多米，所以草皮踩了种，种了踩，6、7年了，草皮一直没种活过，永远被踩得光秃秃的。我几年前就开玩笑说，你看，这就是典型的和人性对着干的案例，较劲的话，必输无疑。终于在今年，有人想通了，修了一条10米的路，解决多年的问题。

如果一个人在这撒尿，这个人是流氓，如果所有人都在这撒尿，那你就该改成厕所！ 有几个说法，关于人性，不要和人性作对、和人性较劲你就输了等等。从管理的角度，在最少的付出情况下，尽量满足人性的需求，但是同时也要做好人性的约束，中间做好一个平衡。

人性是自私的，这与企业的管理大多数不矛盾 ，反而是可以利用的。该给员工涨工资就要涨，要要匹配其付出的收入，满足其人性的部分；但是同时要有制度约束，拿多少钱和工作做得咋样是有匹配的，做的不好，你再想拿钱，企业也不会给你。

就像园区应该修一条路，但是路修好后，再踩草皮，那就骂踩草皮的是流氓，还不听就罚款。给你当好人的机会，你还想做流氓，那就不惯着你的人性！

关于领导力

关于领导力的论述扯淡的最多，你要是政府任命的村长，你天生自带影响力； 你要是打工狗，别人也是打工狗，你凭啥能领导别人，为了几毛钱，谁能给谁跪啊，跪了也回家画个圈圈诅咒你。

企业中，管理岗位的领导力特别简单：领导那个人本身就是领导力。 不需要你是专业最牛的、沟通能力最好的，都不重要，做到相对公正、做好薪酬和绩效管理、有事第一个顶上，把责任担下来，把荣誉给下属，胸怀坦荡一点，够用了。

人没那么复杂，把人当人看，在别人眼里你也就是个人了。

（冬子哪句话击中了你，欢迎留言，也欢迎Battle冬子。基因江湖，有人才有江湖。）