IVD大厂创新难！

来源：体外诊断市场部

近期合作并购数量增加

2月6日，迈瑞医疗与华润医药商业签署战略合作协议

2月7日，迈瑞医疗与国药器械签署战略合作协议  

2月9日，希森美康与品峰医疗达成战略合作，双方将携手推进生化免疫诊断整体解决方案。  

2月10日，真迈生物与奕检健康签署ODM合作协议  

2月15日，圣湘生物与鹍远生物合作，成立江苏扬圣远生物技术有限公司，进入肿瘤早筛赛道。  

2月15日，宁波海尔施基因与赛默飞中国开展战略合作交流。  

2月19日，雅培与国药器械签署战略合作协议  

2月22日，宁波奥丞生物与上海小海龟科技签订战略合作协议。  

2月22日，华大智造与臻和科技签署战略合作协议。  

2月22日，珀金埃尔默与臻悦生物达成战略合作，共同聚焦肿瘤分子诊断自动化解决方案。  

2月24日，烈冰生物与达普生物签署了战略合作协议，双方将在单细胞高通量测序领域展开深度合作。  

2月25日，博日科技与华大智造签订战略合作协议  

2月27日，微策生物与乐心医疗达成战略合作  

2月27日，微策生物与乐心医疗达成深度战略合作  

3月10日，华大智造与翌圣生物达成战略合作，推进NGS试剂与仪器国产化进程  

3月12日，赛陆医疗与墨卓生物达成战略合作  

东方生物与胤瑞生物正式签署《技术研发合作协议》

吉因加与新合生物达成战略合作，共推mRNA肿瘤新抗原疫苗临床进展  

3月14日，宇测生物与美年健康达成战略合作，共同开发基于超敏血液生物标志物的体检项目和风险评估模型  

3月15日，迪谱诊断与中国海关科学技术研究中心签署战略合作协议  

希森美康与泽成生物签署战略合作协议，携手推进高敏免疫化学发光检测试剂国产化

3月26日，布局凝血诊断，中元汇吉与传世生物举行并购签约仪式  

3月27日，和瑞基因与华大智造达成战略合作，携手打造癌症早筛中国方案  

3月29日，华大智造与凯普生物达成战略合作，基于高通量测序推动精准医疗临床应用  

资料来自黄工文章IVD大事记：2023年2月，其他信息来源于网络，有错误请联系作者修改  

IVD行业合作如火如荼，公司与公司之间心心相映，在激烈的竞争环境下，一直想取长补短抱团取暖。新青年刘总评价为大战之前结盟多。

创新失去大环境支持

看《发现利润区》《商业模式全史》发现上个世纪之前的公司做大做强，尚有靠自身努力或者内部改革实现的案例。

比如，日本18世纪买布只能论卷，买多了剩下很多浪费严重，导致很多布料是贵族特供，有个老头论尺卖，附带做成衣业务，一下就火了。  

现在商业模式基本定型，技术创新进入平缓期，企业创新难上加难。  

从IVD公司来看，类似mNGS变成tNGS已经算很大的创新了，检验年会刚刚闭幕，张老师用卷卷卷形容本次盛会，人卷人，听课都要趴门口；公司卷公司，流水线、小发光全都有。

在这样的大环境下，公司核心矛盾更加突出：

1、机会窗越来越短，研发速度跟不上的矛盾，时间不允许

2、啥钱都想赚，本金不足人力跟不上的矛盾，资源不允许  

自古以来，公司就是在寻求合适的时机组织合适的资源，开发出满足市场需求的产品服务销售给客户。

现在相当于几倍速在玩同样的游戏，人却无法几倍速行动，所以大家都比较累。

IVD公司越大创新成本越高  

个体虽然有创新能力和意愿，但公司平台往往不允许发挥。尤其是大公司。

迈瑞在很早之前布局凝血，收购+自研，光学+磁珠。孵育了国产凝血头部企业，但自己做的不温不火。化学发光业务，每一代产品看得出内部激烈博弈，CL6000i、CL-8000i从VI上进行大幅更新，更多的是软性能提升，硬指标差别不大，上市时间相对临近。我猜两代要么同步规划开发，要么就是需求被砍的差不多了，除了长相都相似。

公司越大越应该提防创新难题。这不怪个人，个人有想法，并能独立落地不会来打工。

我认为有一些内因：

首因在领导担当。小公司领导往往入了股或是牺牲了很多来创业的，所以为了公司生存能拍板、背锅、敢拍桌子。

其次在管理成本提升。公司大了，总会混入了一些摸鱼的，具备高超的甩锅和推活能力。成天内部撕扯都忙不赢，哪有时间想创新，内耗严重。为此有的公司还设立了产品经理岗位，帮助企业创新，但其实多数是无实权的执行者，创新使不上力。

另一种情况，头头多了难平衡。个体本身意愿是分散的，要想达成一致，只有妥协或者甘于平庸。好比a要高速、b要成本，最后很有可能开发的是成本适中的中低速仪器。

最后低风险偏好。公司大了代表成功，成功者都不想失败，沿着过去的成功之路走熟悉又容易，不是火烧眉毛不会想改革。

还有一些外因。

行业环境加剧创新乏力，新冠加速了行业成熟，原来十年的药品集采成进程，诊断几年就要实现。空间没有了大手大脚管理和豪放投入创新都不可取。

资方爸爸加剧创新乏力，我国资本可能是世界上最着急的资本。买买买成了成本低的创新途径。

IPD不利于创新的一面

集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）。听说IVD大厂都有IPD或者改良IPD，这一体系本身没有问题。但是执行起来困难，大部分公司没有资源，我认为执行不好，还会造成创新门槛。

由于IVD行业有监管法规，为了满足法规要求，一路倒推回到创新概念阶段，开发全流程都要求低风险，可以说相对于互联网等行业，IVD行业天生不利于创新。

简陋的IPD存在着几个问题：

变成瀑布式开发流程

执行IPD的一种方式是市场管理和产品开发合并，变成瀑布式开发流程。IPMT（集成组合管理团队）变成了评审委员会。为了体系合规和低风险，最大程度减少了变量，但在VUCA环境下要么错失创新机会，要么消耗创新积累。比如新冠抗原考验的是谁能更快突破IPD限制。

瀑布式开发，各阶段依次排布，走到一定阶段所有部门都会失去推倒重来的勇气。并且一旦养成了这种瀑布式开发的惯性，很多事情就回到部门墙之间抛包袱的模式，一堆问题打成包，从一个部门甩到下一个部门，有时还会回到上一个部门，在流程中循环等待问题升级。

团队独立性无法保证

IPD的灵魂其实是IPMT和PDT（产品开发团队）的独立性。但很难实现，

一、哪个头头希望自己人独立？

二、哪个能独立搞成产品的能全身心投入产品开发当中。企业都缺人有能力的人都被快速提升到自己不配的位置上。

三、PDT重要成员-产品经理角色，之前细致地讨论过，不能奢求PM（产品经理）对创新负责。

未来可能需要更适应复杂环境的产品开发流程，或者需要监管部门在法规上做出突破，如真正放权LDT促进创新落地。

在市场部工作中，我提出了IVD敏捷市场部概念，在目前不大的市场部团队中也在试行这一理念，有一定成绩后再分享经验。

环境保护创新  

技术环境  

技术进步逐渐进入深水区，原来单靠个人就能进行技术突破。如今需要靠团队，甚至需要倾全国或国际联盟之力才能突破。20世纪人类突破了细胞核染色体，破解了蛋白质，即将面临的是多组学复杂系统，单靠一家公司，难产生划时代的技术革新。个体渺小也无法改变技术环境，只能顺应时代，在框架内做些力所能及的修正。  

国家环境  

国家支持创新，大力投入扶持专精特新企业，是中国创新者之福。要看到隔壁邻居还有的在进行战时经济，庆幸生活在和平的国度。IVD行业到了拿出创新积淀的时候，新冠加速产业进化，平庸的产品服务，过去的营销模式，纷纷受到挑战。很多五年前、十年前就高瞻远瞩的企业家，能够快速拿出杀手锏大大增加企业发展后劲。

高校科学家随着产品转化要求，也会更重视与企业合作。未来一段时间是创新能量释放的绝佳时机。当然这个能量是过去储备的。  

资方爸爸们怎么想的不是很清楚，大家都说资方比较着急，既然是聪明人，大盘已定、疫情已过趋势很明确，急应该也用处不大。但是各行如隔山还无法参透其中奥妙。

企业环境  

企业家对企业创新有着绝对的主导权，这部分甚至有专门的咨询机构做培训。能做的事情很多。

制度上保护创新思维，流程上形成创新标准，保持创新资源投入。这部分大家多数不需要考虑，需要考虑的相信也有能力顺藤摸瓜做个八九不离十。

规矩是死的，规矩带来的是确定性，创新确诞生于不确定性。要充分授权个人，创新部门不能事事控制，授权个人其实是授权人脑涌现，利用尚未理解的人脑自动加工已有信息得出创新结论。

如果公司内部一成定局，就只好引入内部改革，难上加难。领导力里面培训内部变革的篇幅很大，但是真正能实现变革带来好结果缺很难。

不过有两个思路可以降低变革门槛  

1、拆分。事业部独立运营，或成立子公司。IVD里面做大医院的都想下沉，做基层市场的都想登顶，成功的不多。如R大做仁迈也做的不好，感觉总代贡献不大。基蛋也在检验年会发布了生免流水线，之前各位POCT大佬也没有成功打入中心实验室、大三甲检验科。  

2、收购。被收购在我国不一定是企业家最初愿景，多少有点被迫。但是收购方一定是有所需，能够体现出被收购方价值。如果是为了创新目的收购，则保持独立性可能有有益于创新。

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