精准、精细、精益，助力医院高质量发展

医院要高质量发展，需要从定位、运营、管理三个方面来努力。

01精准定位

定位，是对服务对象和医院业务做选择。收治什么区域、什么样的病人和病种，治疗病情的哪个阶段；发展哪些学科、拓展哪些技术；在医教研防板块中达到什么水平……等等，需要医院给出精准的回答。

精准定位，需要弄清几个方面：社会经济情况、疾病谱、人口结构、医疗市场竞争现状、患者就医需求、医院优势和劣势等等。

定位，是基于外部环境和内部条件所做的选择，是医院发展的每个阶段都必须认真考虑的首要问题——我是谁，我服务于谁，我做哪些服务。

做好精准定位，医院才能走的远、走的久。

大型医疗机构需要做好定位，突出优势并持续保持优势，形成竞争壁垒；对于业务量不饱和、在大的医疗机构夹缝中生存的小医院而言，尤其需要精准定位，找到自己独特的发展之路。

02精细运营

运营有两大任务。

一是根据医院定位确定发展策略。包括业务策略、就医路径策略、人力资源策略、财务策略等。

二是根据发展策略，围绕目标患者，确定业务板块、职能板块、资源板块的目标、流程、关键技术、约束和激励机制，构建医院的供应链和价值链，平衡好政府要求、患者价值、职工积极性和经济可持续之间的矛盾。

精细运营，要聚焦患者价值和资产效率，不断优化策略方案，不断优化业务流程和组织分工，不断提高资源配置效率和协同效率。

03精益管理

管理是围绕运营系统及各个环节，基于目标，针对工作中存在的问题，采取的规划、组织、协调、控制、考核等活动的总称。

管理的目标，包括提高效率、质量，规避错弊风险，减少浪费，缩短时间等等。

精益管理的目标，是通过最小的资源消耗，创造尽可能多的顾客价值，尽量避免浪费。

开展精益管理，就是依据科学的管理理念，采取有效的管理工具，精益求精，不断提高管理效能。 

定位，解决的是发展思路，包括发展方向、发展目标和发展模式。

运营，解决的是内部结构，包括组织结构、业务结构和人才结构等。

管理，解决的是运营效率。包括顾客满意度、职工积极性和资源利用效率。

通过精准定位，形成中长期战略事项、新的组织架构和组织发展新文化。

通过精细运营，形成年度工作计划、组织架构优化、工作任务分工。

通过精益管理，形成日常工作层面的各种制度和行为规范。  

定位、运营、管理哪个更重要？

都重要。协同发力，系统实施才会有好效果。

但是，组织资源、人力状况、高管注意力的稀缺，也决定了在医院发展的不同阶段，侧重点会有不同。

先做好定位，然后是规划，最后才是在管理上精益求精。因为，管理是在个位上努力，运营是在十位上努力，定位是在百位上努力。

在发展实践中，选择的顺序有时候会相反。这是因为：

个位上的付出容易被看到，执行中的科学度和可控性容易被感知到、所获的成果成绩更容易被认可。

百位上的思考和布局，以及取得的成果，在短期和局部，往往感知不到，也更难形成共识。同时，需要协同的团队、板块、周期比较长，需要的内外部条件更多，往往更容易失控。

在面临重大发展机遇和重大格局变化的时候，如果医院不能重新定位、积极转型，错过时间窗口，没有跟紧发展节奏，影响是巨大深远的。

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文/韩斌斌

辑/肖佳文

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