为什么传统大医院很难做到“以患者为中心”？

传统医院的金字塔式组织架构，是基于权力与资源均衡分配的底层逻辑而诞生，在医院运营体系中，更多关注业务流、资金流、资产和人员配置，但没有去关注如何运营患者——最宝贵的顾客资产，仍是缺乏以患者为中心的刚需服务型甲方思维。私立医疗机构和新型创业机构，以医生和患者为双重中心，亟需重新设计医疗管理的组织架构。

来源：MBS品牌中心

作者：吴优 编辑：太白

01｜各司其职的金字塔顶层设计，影响了患者体验

在思考这个问题之前，我们先来看一张传统医院的组织架构图：

传统医院的组织架构有如下特点：❶ 构成要素：业务单元、资产单元和管理决策机制。

业务单元包含：诊疗业务、后勤业务、行政业务和市场业务等，业务单元的本质就是管理好这些科室和部门的人员。

资产单元包含：建筑和基础设施、各类设备、货品和资金（通常还包括发明创造和品牌等无形资产，但国内的医疗机构暂无品牌资产一说）。

管理决策机制：如同这张架构图一样，它其实就明确了一种金字塔模型的管理结构，科员向科主任汇报、科主任向分管副院长汇报、副院长和部门总监向院长汇报。

传统组织架构的本质是 研究各种资源的管理权进行分配和控制 ，这些人员、资金和设施都是资源，他们是由谁负责管理，管理者就有权进行采购建议、招聘和解雇、使用、发奖金，并为此管理权承担对应的责任。管理指令在进行跨部门传输时，都会经过N个环节，先层层上报、经过审核后、再层层下发。 部门之间各自为政大于整合协作， 即便是为科室和医生的宣传和业绩服务的市场部，也很难调动内部资源，仿佛只是一个旁观的摄影师而已。❷ 利益小圈子。 部门负责人会以部门利益为重，维护小集体，组成小圈子，看似在保护自己人，实际上则屏蔽了统一的企业文化，让很多新的管理措施难以开展。 组织中会出现严重的工作量不平衡，有的部门比较轻松，但管理的权力范围很大，所以待遇反而高；而有的业务部门任务繁重，却只能管理自己科室资源，待遇却不高。所以，待遇是和资源的管理权限更紧密关联。有些管理者为了公平起见，会加大资源的离散分配，让更多的人参与资源权限的分配，比如医院每层楼再设一个楼长，这就会导致最终难以回收权力。❸ 患者需要跨业务单元就诊。 传统架构中的每个人核心关注的是他控制的资源大小，以及给自己带来的相应回报，他们无需关注患者的想法。 患 者如果在各个单元中移动时，患者 就要像闯关一样重新做一次经历，“拜不同的菩萨”。 这会给患者带来很多不便，甚至造成身心痛苦。

传统组织架构的目标是为了各司其职管理好自己旗下的资源，而并不研究患者的体验。 即便新的管理层做出“以患者为中心”的口号时，各个业务板块根本无法突破自己的藩篱去实现这个目标。

02｜为什么传统金字塔组织架构无法满足时代需求？

“以患者为中心” 的管理模型下，需要调研患者和家属的各种需求，围绕这些需求设计成具有竞争力和特色产品。 患者的就诊动线，变成了一条高效无缝的业务流 ，这就需要跨部门整合资源、高效地协同合作。 而在金字塔结构下是无法实现的。

图源：dribbble 作者：MUTI

互联网时代下，大企业正在通过 减少层级、降低维度实现扁平化、独立事业部模式的创业。而金字塔结构的组织看似独自为政，但实际上又彼此依存，无法从大平台中切割出来独立创业，他们早就养成了向下碾压、向上要资源、向左右交换利益的管理套路，这是一种权力分配的均衡，但和创业的独立精神背道而驰。有些金字塔组织也会通过发起工会来提高员工福利或自主权。但工会式的组织福利，和员工精准栽培，这两种模式看似两者都在关注员工，但目标截然不同。前者让所有人选择躺平，一起吃大锅饭，甚至枪打出头鸟；后者则因材施教、让优秀的员工获得更多机遇成长，并且鼓励优秀员工创新创业，让大组织可以一起参与投资和分润。 科室组织的固化，是在划清业务界限，阻碍着多学科融合，不仅不利于患者得到更好的会诊，而且让整个组织不能产生战略级技术通才，缺乏新产品新服务诞生的土壤，让这个机构离优秀同行的技术水平越来越远。 这套管理模式的背后代表着“物资稀缺”刚需时代的底层逻辑——“我有什么就给什么”，资源已经就此划分好了，患者只能按照我划分好的科室动线来就诊。头痛医头脚痛医脚，患者很难事先得到全面的评估和事后完善的健康管理，而总是经过多方面折腾后，才得到会诊结果，让就诊效率和经济支出造成浪费。 整个医院运营中，更多关注业务流、资金流、资产和人员配置，没有人去关注如何运营患者——这个最宝贵的顾客资产。由什么部门负责患者后期管理、如何让他们开心、让他们传播口碑，让他们加入公益活动和粉丝俱乐部？传统的组织架构对其无法支撑。当然，这进一步印证了传统医疗机构还停留在刚需的甲方思维中。 本文节选自《医疗品牌创建高阶训练系列教程》，详情见底部海报

/  END  /

// 本文来源：MBS品牌中心/《医疗品牌创建高阶训练系列教程》 // 作者：吴优

慎重声明：本文内容仅供学习交流，观点仅代表作者本人立场，版权归原作者所有。封面图来自dribbble，本文图中未标注来源图片基于CC0协议，已获取授权，如有疑问请联系编辑。

打赏