持续开展“公立医疗机构经济管理年”，推动业财融合之成本管理

政策持续发力 着力效率效益

继2020年6月29日，国家卫健委财务司《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262号）后，2022年4月29日，国家卫生健康委再次发布《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2022〕72号），决定在全国范围内继续开展“公立医疗机构经济管理年”活动。

通知明确指出2022-2023年活动主题依然是“规范管理、提质增效、强化监管”，着力推动“以业财融合（业务和财务有机融合）为重点的运营管理建设，助力提高医疗服务质量、提升资源配置效率效益。”

活动的重点任务主要包括四个方面：

一、加快健全公立医院运营管理体系。

深入落实《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号），“充分发挥预算、成本、资源、流程、绩效管理的支撑保障作用”。 并明确时间表：到2022年底，努力实现全国三级公立医院全覆盖；力争到2023年底，实现全国二级公立医院全覆盖，基层医疗机构运营管理能力明显提升。

二、积极探索符合医院实际的业财融合具体措施

各公立医疗机构应根据自身条件，至少选取1个运营管理事项作为业财融合试点项目，按照“项目管理”方式进行整体设计、组织实施、质量控制、费用管控等，注重从业务质量提升和资源配置、使用、评价等方面进行科学性、规范性和适应性评价，加强管理会计工具与方法的运用。

三、进一步防范公立医院经济运行风险

强化风险意识，树立底线思维，聚焦重点领域、关键环节，进行风险识别和评估，明确措施，精准防控，健全机制，保障公立医院健康可持续运行。

四、继续落实2020-2021年经济管理年活动任务要求

对照《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262号）提出的5方面24项重点任务要求。其中第3方面：“加强财务管理，夯实经济管理基础”要求：重点围绕成本管理、运营管理、内部控制、绩效管理等薄弱环节，坚持补短板强弱项，健全全成本核算体系、运营管理制度措施、内部控制全流程体系、预算绩效管理目标指标导向等，推进形成经济管理价值创造，提高业务活动和经济活动的质量效益。

政策直面短板  推动业财融合

公立医院经过二十年发展红利期，尤其是规模扩张发展积累了诸多经济管理问题，但同时为改革留下了切入点，困难时期也正成为推动经济管理变革的窗口期。国家卫健委在出台《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）的政策解读中指出：

“目前公立医院收不抵支现象普遍，医院持续良性运营面临挑战，亟需彻底扭转重资源获取、轻资源配置，重临床服务、轻运营管理的倾向，提升精细化运营管理水平，向强化内部管理要效益。”

“近年来，《管理会计基本指引》《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》等有关文件提出医院运营效率要体现精细化管理水平，推进业务和财务深度融合”。

2020年以来，国务院、财政部、国家卫健委围绕医院运营和经济管理相继出台了《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262号）、《卫生健康经济管理队伍建设方案（2021-2025年）》（国卫办财务函〔2020〕810号）、《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）、《公立医院全面预算管理制度实施办法》（国卫财务发〔2020〕30号）、《公立医院内部控制管理办法》（国卫财务发〔2020〕31号）、《医疗保障基金使用监督管理条例》（国务院第735号令）、《深化医疗服务价格改革试点方案》的通知（医保发〔2021〕41号）、《公立医院成本核算规范》（国卫财务发〔2021〕4号）、《卫生健康领域全面实施预算绩效管理实施方案》（国卫财务发〔2021〕14号）、《关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18号）、《事业单位成本核算具体指引——公立医院》（财会〔2021〕26号）、《进一步加强卫生健康行业内部审计工作的若干意见》（国卫财务〔2022〕9号）、《公立医院运营管理信息化功能指引》（国卫办财务函〔2022〕126号）、《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函[2022]72号）等文件。系列文件的出台为医院“成本预算管理、运营管理、内部控制、绩效管理”等运营和经济管理开展提供了政策依据和规范路径。

以收入为中心向以成本为中心的转变

面对多元改革，要完成以收入为中心向以成本为中心的转变，将医保控费等外在压力转化为节约成本提高效率的内生动力，关键在用好“业财融合”管理工具。

成本管理作为财政部颁布的《管理会计基本指引》中七大管理会计工具之一，在企业得到广泛关注和应用，成本管理也正成为医院运营精细化管理体系的重要支柱，和实现经济管理和医疗业务深度融合的桥梁。

完整的成本管理体系包括成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核等一系列工作。

公立医院实施成本管理，可以了解自身经营状况，厘清医院家底，从而改进成本管理水平，实现公益性前提下，提高医院竞争实力，谋求长远发展。

实施成本管理，首先要注意把握融合性、适应性、重要性和成本效益原则；其次是完成成本管理观念的转变：从注重成本核算向兼顾核算与管控转变、从事中事后经营性控制向事前规划性控制转变、从关注业务活动成本管理向基于价值链的总成本管理转变。

实施成本管理，要基于各医院现状和改革实施进度，北京康联医学研究院在推动医院成本管理中，采用三步走策略：

1.成本管理1.0版：全员参与，做实基础抓关键

建立健全成本管理组织，细化财务核算费用科目，规范成本归集路径，保障成本数据质量，结合成本管理信息化平台建设，打通内部信息壁垒，融会贯通医院大数据资源，提高成本核算的颗粒度，产出科室、病种，DRG/DIP成本数据、成本报表及可视化成果，真实反映医院、科室、医师组、病种（组）的成本管理情况和运营状况，构建“基础保障+核算方法+实施路径”的完整的成本核算体系，通过成本核算找出有成本节约空间的关键科室、关键病种（组）、关键项目，精准定位关键少数，导入绩效考核。

2.成本管理2.0版：全过程管控，业财融合、算为管用

根据院级、科室、病种（组）效益情况、成本结构等核算成果，全方位开展成本分析，最大限度挖掘成本信息，结合区域性DRG/DIP医保支付标准及医院实际，通过定额管理制度、标准成本制度和成本责任制度等制度规范化建设，压实成本责任，发挥成本管理的约束和保障作用。事前强化成本预算（从改善医院成本的角度编制预算，为各层级设计差异化成本管控目标、成本计划），事中强化过程控制（强调诊疗规范，加强临床路径建设和病案质控，提高入组率，加强药品耗材管理，降低不合理库存，减少不必要的药耗和检查，严格管控后勤保障费用等，做好成本预算的执行监督），事后强化成本绩效考核（结合DRG/DIP医保支付标准，设立导向型成本考核指标，并综合纳入绩效考评体系，将成本管控责任传导到岗、到人，落实奖惩措施）。有效降低成本支出，优化成本结构，形成成本精细化管控方案，向非必要的浪费要效益，向成本管理要结余。

3.成本管理3.0版：全方位实施，战略成本管理

基于战略，从医院运营的整个价值链视角，全方位考量具有战略相关性的成本影响因素，拓展成本管理的“时间”与“空间”，做好事前规划性控制，做好日常精益管理，促进业务与成本管理的不断融合与发展，从药耗的采购（采购数量、价格控制、供应商管理）、库存（二级库管理、仓储管理）、领用（高值耗材追踪等），固定资产管理（配置规划，可行性论证，维保与处置），人才资源配置（定岗定编），健全全面预算管理、绩效管理体系，以DRG/DIP为导向做好流程优化，全面开展基于价值链的动态成本优化管理活动，推动业财一体化，最大化资源使用效能，助力医院高质量发展和价值医疗的实现。