扬长避短 激发效能 | 主流绩效管理工具优劣势及适用科室盘点

之前的文章，我们对医院绩效管理过程中常见问题进行了梳理，发现这些问题多数集中在核算方法和激励政策上。

DRG/DIP的推行，使得之前沿用数十年的以收支为核心、追求效益为目标的绩效核算方式，转变为以病种分组为核心，资源消耗标准化，追求效率为目标的绩效核算方式。旧的、较为单一的绩效核算方法，已经不足以激励考核现代医疗下的医护人员的诊疗行为，不足以为医院高质量运营、可持续发展提供强有力的支撑和动力，医院内部的绩效改革迫在眉睫。

医院绩效改革该如何开展？应该使用何种核算方式考核不同岗位的绩效才能做到更公平、更有效地提升员工的积极性？

多年来，在绩效管理上，国内公立医院也在不断探索。今天我们对常见绩效管理工具进行盘点，了解各个工具的优劣，为当下绩效管理提供参考。

一、收支结余绩效工资核算（成本法）

1981年3月，卫生部下发《医院经济管理暂行办法》，医院从大锅饭不核算，开始关注经济管理。1985年，国务院批转了原卫生部1984年8月起草的《关于卫生工作改革若干政策问题的报告》。这一年，也被称为“医改元年”，1992年9月，国务院下发了《关于深化卫生改革的几点意见》；2004年，原卫生部下发《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》的通知（卫规财发【2004】410号），一系列通知文件的下发，也推动着医院绩效考核不断完善、发展。

作为公立医院改革初期行之有效的管理方法，“（收入–支出）*N%=绩效工资”为主要形式的成本核算绩效分配制度，通过近三十年的不断探索，在医院的不断调整中沿用至今，为医院发展起到了积极作用。

收支结余绩效核算的优点：

医院成本核算以收支为核心，通过制定合理的经济指标，改善医院的经营管理，降低运营成本，提高服务质量和效率，也极大提高了医改初期公立医院发展的积极性，甚至现在，医院一些科室还在应用这种核算方法。

①直观、可操作性强：通过成本核算，科室收支清晰，明确了努力方向，科室之间具有可比性和可参考性。同时，收支数据直观易懂，一目了然，也提高了可执行性。

②提高医务人员的工作积极性：收支结余核算，打破了原来的平均主义分配，多劳多得，直接体现了医务人员的劳动价值，也提高了大家工作的积极性。

③提高了医院的经济效益：其有效控制了成本，不断刺激开源，增加了医院结余，为医院发展提供了有力支撑。

收支结余绩效核算的不足：

由于收支结余核算的指标比较单一，也使其在应用过程中，存在着很多天然的不足。

①兼容性较差：部分科室收支结余与工作量不匹配，由于结余少，某些科室结余少，工作量大，体现不了科室辛苦程度，如内科体系，影响员工工作积极性。

②技术风险体现不足：简单收支核算，不能体现不同医疗服务的技术难度和风险大小。

③不利于人才培养和新技术引进：为了控制成本，科室对人才和新技术的引进不积极。

④不符合国家政策要求：与《加强医疗卫生行风建设“九不准”》相悖。

⑤缺乏对质量安全管理和服务水平的考核：质量管理和服务水平是现代医院管理的重要内容，应成为绩效考核的重要模块

适用科室：市场化创收科室。

二、费率法（RBRVS）

该核算办法是一个舶来品。上世纪80年代末，美国医师费用上涨迅速、过度医疗日益严重、医疗资源浪费，在美国国会的支持下，哈佛大学开展了全国性的以资源投入为基础的相对价值研究，希望建立一套可以跨科系使用的相对值，建立医疗处置及手术治疗的标准程序。

RBRVS（以资源为基础的相对价值比率），是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。RBRVS根据服务提供所用的相对成本将服务进行分级，并比较不同服务之间的成本差别，确定医务人员绩效工资的支付水平。RBRVS涉及的3个主要资源投入要素为医师的工作总量（TW，包括工作时间和劳动强度）、开业成本(TE，包括医师的医疗事故责任保险)、分期偿还医师所受专业培训的机会成本（AST）。最终的计量模型表达如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST），应用到医院绩效管理中，科室绩效=∑（医疗收费项目×对应项目点数）×奖励标准+可控成本结余。

RBRVS绩效支付方式的优点：

①有利于提升员工积极性：该方式能很好地体现各科室工作强度，有效地刺激医院职工的工作积极性。

②有利于降低病人医疗费用：通过工作量核算，排除简单的收支结余核算，避免非必要医疗服务过多造成的资源浪费。

③有利于提升病人量：通过降低患者医疗费用，能有效刺激医院门诊人次、住院人次等快速增长。

①该核算方式实施周期漫长（10-20个月）

②按收费项目计算工作量点数，乘以单价，有开单提成的嫌疑

③成本控制力度弱

④项目、价格一旦变化，方案变动工作量太大

⑤治疗与检查奖励的巨大差异，使工作量和医院经济效益之间关系难以匹配

适用科室：医技科室及临床二类科室人员。

三、平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡（BSC）是常见的绩效考核方式之一，医院绩效管理的平衡计分卡是从效益、效率、服务、质量四个角度，将医院的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。它也是由美国开始研究并全球推广的一套管理工具，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡计分卡。它虽然起源于非医疗行业，但通过不断优化，在医院绩效管理中应用十分广泛。

平衡计分卡帮助医院弥合了医院战略制定和战略实施之间的脱节，其他三项非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。通过四个管理程序，平衡计分卡使医院的战略目标转化为员工的日常行动。

平衡计分卡（BSC）的优点：

①考核全面：通过效益、效率、服务、质量的考核，对医院科室的管理更全面，对科室考核的兼容性更强。

②指标平衡：4类指标对医院运营和科室的管理平衡性更好，既能照顾到医院战略目标的实现，也能提升员工工作的积极性，既有效益和效率的要求，也体现到不同科室医疗服务特点和日常质量控制。

③可操作性、适用性强：由于其平衡性好，核算本身设计合理，具备较好的可操作性，使其在应用过程中适用性更强。

平衡计分卡（BSC）的不足：

①对信息化程度要求较高：目前，应用该工具的医院大多都采取相应的信息系统管理模式。

②如果手工核算工作量较大：由于其需要大量的基础数据支撑，如果没有信息系统支持，单纯手术核算，工作量非常大。

③对相关指标原始数据要求准确，需要根据医院数据质量逐步完善。

适用科室：临床科室工作人员。

在个别基层医院，往往会听到这样的声音：希望借助某个先进的工具解决所有问题。这是不现实的，也是不科学的。合理的绩效管理，需要因地制宜、因院施策。而不能简单地千院一方，套用一个工具就万事大吉。

以上几种核算工具目前在医院应用较为广泛，各具特色，优略势明显。各种工具的应用，应结合医院实际，扬长避短、合理的组合使用，才能促进医院的战略发展和有效激励员工。

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